蔡琳，1992年进入华为，在华为呆了17年，17年这个数字跟很多履历特别漂亮的专家比似乎不算什么，但是重新翻译一下就是“从
华为只有100号人到17万人”，从这个当年只有做别人不想做不愿意做的市场到现在全球列席的巨鳄，这种经历是让人惊叹的。
我尝试学习和老板一样的思考:要重视能满足客户的产品本身。
相对于其它老牌国家，管理咨询这个行业在中国蔡琳女士认为仍然是一片蓝色海洋，同时市场本身也仍然需要潜心地研究。华为能走到今天也没有离开IBM、麦肯锡这些世界知名的咨询公司做分析和引导，再一步步建立起自己的管理模式。咨询是告诉你，你现在有什么问题，应该怎么去解决问题，正确的方式应该是什么，怎样让自己走起来更轻松发展更快，一句话，更有成效。
不止一次听蔡琳女士提到，产品，产品，产品。我们总是说，这年头，酒香也怕巷子深，更多的人愿意相信相对于产品的投入，更应该是宣传，市场，营销，蔡琳女士讲到自己咨询中的一个典型的案例，案例中的A老板对市场的敏感性让她在4年前开始关注一个新技术市场，几乎没有竞争对手，按A老板的说法就是，随随便便做就把钱挣了，但遗憾的是到4年后的今天因为产品投入的不足、竞争对手的突然增多及国家监控机制的力度加大，到今天举足为艰的极其艰困的境地。蔡琳女士说，这就是不重视产品的典型结果，你只能挣到一时的钱，不能支撑企业的持续发展。所以，好的产品，好的竞争优势是企业的最关键要素之一。华为的不断盈利，离不开不断投入产生开发的投入而形成的良性循环的收效。而蔡琳女士同时经营“橙子名屋川文化精品酒店”，在产品规模小、在市场竞争相当激烈的环境下，她仍然坚持收入部分不断地直接投入产品，不断迭代产品并进行优化，将产品做到真正有差异化的竞争力。
每个公司老板应该就是一个好的HR主管！
蔡琳女士也是四川省科技厅孵化联盟的专家导师，经常受命给创业型企业培训分享和指导，每每接触到这些企业，尤其是在做咨询深入了解之后，都会发现一个通病：不重视人力资源的建设。我作为一个不算小的小白也表示，我所了解的和看到的企业，人力资源都是：招聘、招聘、招聘及发薪的管理，不管大小公司，人力资源部的管理职责还只主要停留招人。蔡琳女士特别痛心疾首：其实，每个公司的老板应该就是一个好的HR主管。
一个成熟的HR部门应该是有专门的人负责招聘，而真正的HR并不只是做这一事件些。蔡琳女士又说到一个案例。成都一家大型的工程B公司请蔡琳女士做咨询，一个近200人的企业，HR只有1人，华为在只有不到100人组织时， HR已超过3人。考虑到岗位的特殊和沟通容易，针对HR这样的岗位，对中、小型公司，蔡琳更主张公司应该开启自己培育的方式做强HR的业务，在思维能与公司首脑保持高度的一致，同时对公司的忠诚度和粘性都高。但遗憾的是，B老板并不相信自己能培养人的方式，也不相信跟了自己在HR领域做了四、五年的人能被培养，要希望组织有一个强的HR，首脑们一定要让自己先成为一个HR的专家，包括在培养人方面，这点，华为有相当成功的经验和教训。
管理层真的不会管理！
在咨询的过程中看到不少的案例：“管理层不懂管理”，更直白的原因是，老板不懂管理。蔡琳女士专门强调了一下，现在许多公司的管理层更象是一个业务能手或专家，但如何管理团队，如何让团队之间保持好良好的沟通和协作，如何发挥出团队的基本效用完成任务，他们没有时间、方式进行充分地思考。例如，华为培养的每一个项目经理，哪怕是上亿美金的项目经理都要经过公司专门的管理方式的培训和认证，培训不合格，不能上岗。你是管理层，你有自己的业务需要做，你有团队的管理需要做，你有团队能力提高的任务要做，你还有自己的能力提升要做，你才是合格的管理层。
典型的关注点：分工明确，任务明确，到底有多重要？
这个简单的话经常听到，但具体怎么做，却未必清楚，所以我们称之为：有用的废话。绝大多数的初创公司都会有这样一个通病：一人身兼多职，人尽其用，能节约人力成本就尽量节约，蔡琳说这个做法并没有错，但任务的分类要科学系统，大多人的特点就是不可能同一时间做好三件同等重要的事，那是不现实的。所以结果可能是：重要的岗位成了打杂的，管理层成了灭火的，大家都在忙当下，没有人去思考方向、方式、系统优化。如何让任务指令明确是领导必修的课程。
“人力和管理”是企业的大脑;“人力和管理能力的提升”是企业的必修课程;培养专业的人力和管理人员，企业的当务之急。
培训真正专业的人力资源！
相对于北、上、广、深，成都企业家的意识、企业对于人力资源的重视、企业内部的管理、企业员工的职业化程度等等都有极大的发展和优化空间。蔡琳女士希望通过培养一批专业的HR，给企业带来新的思维和方式、解决企业管理的痛点，而不是空谈改革。
