国内电商的发展已经进入了瓶颈期，作为托起中国零售行业变革的淘宝和京东，不得不寻求“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”的新零售变革。
而在传统零售时代，电商的快速发展给苏宁泼了一盆冷水，好在张近东敏锐的嗅觉及快速反应，让苏宁扳回一局，仍立于零售行业的头部，也在高谈阔论布局“新零售”。
就在巨头们上演一场“新零售”的抢滩登陆战时，却发现似乎没了传统3C零售航母国美的“身影”，不禁让人怀疑国美是不是在这场“战役”中掉队了。
然而，国美发布的中期业绩报告却显示，2017年上半年集团整体GMV为人民币617亿元，其中线下部分412亿，线上部分205亿，比去年同期增长23%。而在GMV两位数增长的同时，国美的综合毛利17.8%和Q2同店增长8.5%的业绩均高于同行业水平，也使国美成为目前唯一一家“既增长、又盈利”的零售企业。
显然，国美不仅没有掉队，还在低调的探索和实践适合自身发展的“新零售”战略，并且已经在某些领域站稳了脚跟。
国美新零售“走自己的路”，深挖核心竞争优势
稳打稳扎一直是外界对国美的印象，无论是销售的产品也好，所制定的市场战略也好，都给人以“靠谱”的感觉。而在“新零售”领域，国美也是走的相当“稳”。
就在阿里、京东发力线下时布局“新零售”，国美并没摩拳擦掌，准备作为传统零售商与电商巨头们争抢“地盘”，而是重新审视并布局适合国美的“新零售战略”。
不像阿里、京东、苏宁布局“新零售”那么高调，国美已经悄然的走在了前面。早在2016年，国美就正式进入了“全渠道，新场景，强链接”的新零售战略转型布局，不仅充分利用自身线下实体店优势，通过国美APP实现了线上线下的融合，更打造出以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。
“从入口、到卖场、出口、收银层层布防已经过时，现在急需改变商品的布局方式，以体验式的方法，把其充分展示给顾客。”国美互联网公司CEO、国美零售CFO方巍认为，传统售卖商品的方式已经淘汰了，消费者们迫切希望零售企业能做好“选品”推荐，帮助自己节省更多的时间。而这一切就需要构建相应的“场景”，以让消费者能够更好的体验商品所带来的实用价值。
加之电商增速放缓，消费升级带来使得多年来被低估的实体门店价值正在回归，国美充分发挥自身在线下渠道的优势，持续推动门店改造，通过高频场景和沉浸式体验重塑线下门店，搭建了以家为核心的“家装+家电”和“娱乐+休闲”的新场景。这种转型模式，正将“展示商品”的空间大幅扩张，而将“选购”的过程缩得很短。
就在许多巨头走多元化战略以寻求更多收益的同时，国美却一直在自己的战略布局之下，稳扎稳打，不断深耕。
多元化战略是一把双刃剑。就像乐视的“战略七子”不但没有带来多元化收入，反而沦为一个个的“坑”。多元化应建立在核心竞争力之上，产业链和生态圈应基于核心业务而展开，而不是盲目“横向扩展”。
在国美看来，400多个城市近1600多家门店无疑是企业最具核心竞争力的优势。无论国美在线上如何发力，都是紧扣门店生态这个核心竞争力之上，纵向挖掘线下门店的潜力价值。
方巍表示，有别于苏宁与天猫的战略定位，在新零售领域，国美有自己强大的供应链和门店体系优势，不需要盲目做多元化的战略尝试，更不需要盲目的“砸钱”做生态。国美所坚持的定位，将是一个电器商变成一个生活家的系统集成商。
“不烧钱”的流量，让国美线上下融合度更高
随着线上流量越来越少，获取流量的“代价”也越来越高，许多巨头在发展线上渠道的时候，投入巨大，甚至不惜将商品削价亏本“赚吆喝”来获取新的流量进入。
“在这个过程中，我们可以看到很多友商在增加流量的同时，毛利压力很大。你做流量意味着有可能去牺牲商品端的价值，成为一个间接的引流点。”方巍表示，其他巨头纷纷加大投入“烧”流量的时候，国美已经占据了“先天”优势，对于国美来说，线下近1600多家门店无疑是对线上流量的“反哺”，线下无疑成了为线上引流最便宜的方式。首先线上的平台向线下的门店开始赋能，赋予数据。线上线下穿行以后，现在基本上国美系里面的大约线下10%的销售收入是到线上去。
随着国美的线上流量按照计划往上增，线下的流量也在往上增，而这期间并不需要牺牲商品的价值换取线上流量。不但商品的毛利没丧失，反而还提升了1.4%。
方巍还介绍到，除了线下门店“场景化”后的多元优势之外，国美的供应链功能也是十分强大的。在商品的选择上，国美更青睐于差异化商品的包销定制买断;或者与厂家深度合作，销售厂家具有竞争力优势的产品。两者相结合以提升商品的毛利率。
所以，国美在做流量的同时，也能够很快提升核心竞争力，并致使毛利快速提升。国美还敏锐的洞察到后电商时代正在逐步向社群、社交化、内容化发展，通过国美App融合线上下渠道，在行业内首创了“社交、商务、利益共享”的全新社交电商模式。
在电商领域，京东的核心优势在于自建物流，而国美在此方面有过之而无不及，其商品种类与品质亦丝毫不逊色与京东，甚至还有门店优势。
国美加大了在物流体系上的建设，通过并继续发挥门店优势，实现了物流网络覆盖95.5%地级市、91.0%县区级、71.0%乡镇级。以“物联网技术”为支撑，构建国美后服务市场，向万亿市场增长。在物流业务的PK上，国美无疑显得更具优势。
除了发挥既有优势，融合贯通线上下渠道之外，国美还在零售服务商强调“眼见为实”，充分利用电商大促机会主动出击。在国美816品质嗨购节，有近2万个大牌参与，“品质”成为一大重点，强供应链优势使得国美部分合作品牌的SKU数量甚至是京东上的十倍，国美互联网也有着非常明显的领先优势。
而最近的9.9国美超级福利日期间，24小时内线上线下全渠道销售额高达42亿元，其中线上总销售额4.6亿元，同比增长156%;下线门店客流量同比增长128%，全国1600家门店客流出现井喷现象。这些都是国美正在加速重回行业巅峰的具体表现。
对于巨头纷纷“高谈阔论”新零售，而国美却暗暗发力来看，在零售革命方面，国美还是有自己坚持的战略方向。在当下巨头纷纷多元发展的大趋势下，国美依旧坚持自身的门店服务优势，以及在商品品质上的管控原则。在京东、苏宁加大电商板块的投入，为获取流量而牺牲商品端的价值，处于亏损局面的同时，国美却“低调”的说：我们盈利了。
“保守”的另一面
在巨头纷纷布局零售变革的时下，国美看起来“保守”，但恰恰是处于对企业自身的负责、对消费者负责、也对投资者的负责。
国美零售总裁王俊洲曾经表示，“国美的转型不能以牺牲投资人利益为代价，更不会牺牲利润换取增长，而是两者兼得的可持续发展”。
无论是从场景化门店的改造进程，还是国美年中的财务数据来看，国美不仅没有在“新零售”领域掉队，而且已经默默地布局出具有竞争优势的新的引擎，在一些方面有所突破甚至实现了对竞争对手的完全超越。
相比于依靠牺牲利润做大规模的路线，国美所坚持规的模与利润同步增长的战略方向，更加稳健和具有持续性，有效避免了类似于友商的收入“增长越大，亏损越大”的风险，从而实现了全面盈利。
