乐视美国兴衰录：三年一觉 梦醒时分

郑峻发自美国硅谷

梦醒了，人散了。

梦醒时分一片死寂

位于硅谷圣何塞第一大街的乐视美国总部，如今已经人去楼空;曾经巨大的LeEco标志不见踪影。整个占地7500平方米的建筑物已经完全封闭，不再允许人员进入;气派的玻璃大门紧锁着，没有贴出关门告示;昔日可停三百多辆车的巨大停车场，现今也已经一片空旷，一辆车也见不到。

乐视美国已经彻底搬空，曾在这里短暂办公的法乐第(Faraday Future)硅谷部门也已另租办公室。这个建筑再也见不到与乐视相关的痕迹，曾经的人声鼎沸，曾经的车水马龙，似乎一切都没有发生过。在去年5月的大裁员之后，这个建筑物就已经空了一大半，在高昂的租金压力下，搬走只是时间问题。

和现在的一片死寂萧条相比，仅仅两年前，这里还是完全另一番热闹景象。2016年4月，乐视美国租下了这座两层办公大楼，邀请了包括圣何塞市长和中国驻旧金山总领事的诸多政要，高调风光地宣布“北(京)-硅(谷)-洛(杉矶)”战略落地。这个气派总部的不远处，就是思科的总部园区和三星半导体的美国总部。

没有人会想到，从2015年初正式组建硅谷办公室开始，乐视的美国生态梦仅仅走了不到三年，就已经彻底幻灭。曾经“全生态美国落地”的雄心壮志，早已付诸东流;而那些“赶超苹果三星”的豪言壮语，更是成为笑谈。这背后付出的代价，是贾跃亭烧掉的数以亿计的美元，是他从中国股市高位套现的资金。

这个美国梦是贾跃亭做的，也是他作的。乐视美国是属于贾跃亭的全资子公司，所有的资金都来自于他。当他资金充裕源源不断的时候，乐视美国就在市场上大举挖人才、买地皮、砸广告、投产品，一时风光无二;而当他的资金链断裂之后，乐视美国就像是一只漏气的气球，迅速收缩业务裁剪人员，直至最后全面萎缩。

乐视美国的梦想起源于2014年，那一年贾跃亭曾经以“考察”的理由，在海外逗留了大半年时间，引发了外界一片“跑路”的猜测，这一幕在三年之后又再次上映。不过，贾跃亭那一年确实来了硅谷和洛杉矶，也认真考察了美国科技行业，试驾了特斯拉电动车，由此诞生了他的乐视美国生态梦;而他的造车梦也是受到特斯拉和马斯克的成功而启发。

那年年底，贾跃亭平安回到国内，自此掀开了一场无比高调的“生态梦”。从2015年开始，他和他的公关团队自创了太多令人似懂非懂的营销术语，“生态化反、开放闭环、打破边界、颠覆行业、蒙眼狂奔、生态造车、为梦想窒息”。但更令人瞠目结舌的是，乐视几乎颠覆了传统的商业规律，近乎疯狂地进入一个又一个行业，推出一款又一款新品，组建一个又一个子生态，宣布一笔又一笔投资，打造了一个包括七个子生态的乐视全生态体系。

抨击苹果引发反感

乐视美国也是这场生态梦的一部分。2015年3月，乐视美国悄悄在硅谷红木城租下了一个占地500多平米的办公室，开始组建美国总部。这个办公室转租于贾跃亭投资两亿美元的另一家电动车公司Lucid(当时还叫Actieva)，如今贾跃亭仍然持有Lucid大量股份，希望从中可以套现4亿美元。据我所知， 这笔拟议近一年的股权转让交易依然没有彻底完成。

过去三年时间，临时或者正式接手乐视美国的负责人已经换了八位。原京东副总裁、原联想海外高管、前Palm和诺基亚高管、原魅族副总裁、原亚马逊中国副总裁、原华为终端西欧的两位负责人，到现在的原乐视网财务总监杨丽杰。管理层来来去去，不断更替，最长的也不过9个月。

乐视美国的第一次公开亮相是乐视超级手机的美国发布会。2015年4月13日，乐视在北京和旧金山同步发布了第一代超级手机，邀请旧金山湾区的诸多政要以及数十位美国媒体参加了在原旧金山联邦储备银行总部的会场召开的这场气派发布会。当时的乐视美国筹备负责人李曦对我表示，超级手机和超级电视在2015年内就会在美国上市。

从一开始，乐视在美国就以惊人的大手笔投入吸引了美国主流媒体的关注。相比其他国内企业鸡贼地在纽约时代广场买个几十秒甚至十几秒的大屏幕广告就回国大肆宣传，乐视在美国的落地推广可谓是不惜血本。在这场发布会之前，乐视美国令人难以置信地同时在美国三家主流媒体——纽约的《华尔街日报》、旧金山的《旧金山纪事报》、洛杉矶的《洛杉矶时报》都刊登了整版广告“Letv is coming， Amazing awaits”(乐视来了，精彩以待)，为即将发布的超级手机进行预热宣传。

但在这次手机的发布传播过程中，贾跃亭将矛头对准了智能手机行业的巨人苹果，却给自己带来了诸多争议。他以中英双语发表了抨击苹果的公开信，指责苹果“封闭模式日益霸道专制，扼杀了创新，而乐视的模式代表着未来”;引发巨大争议的是一幅乐视将苹果比作纳粹的宣传海报。这种夸张过火的自我炒作或许在国内屡试不爽，但实际上却给乐视在美国媒体和网民中造成了极差的第一印象，也给此后美国诸多科技博客以幸灾乐祸基调报道乐视的资金危机埋下了伏笔。

乐视并没有在那年向美国用户展现自己的开放闭环模式。也许是乐视高估了自己的研发能力和专利授权谈判能力，一位乐视产品经理在2015年底告诉我，乐视手机远远没有做好在美国上市的准备，尤其是UI方面存在太多的问题，他们不想第一款产品就在美国砸了牌子。

与夸张的营销相比，乐视美国在2015年的步伐走得比较谨慎和保守。超级手机直到2016年10月的第三代才在美国上市。不过，在2015年底，乐视超级电视的中文版在美国先行上市，从UI到内容瞄准的都是更为现实的华人市场。至少在这一细分领域，乐视的中文内容+智能硬件模式的确有很大的吸引力。

失控扩张埋下祸根

如果说2015年的乐视美国还是在循序渐进地做落地铺垫的话，那么2016年的乐视美国就开始了疯狂的大跃进，那一年正是贾跃亭盲目自信的高烧年，也是崩盘预兆初现的一年。从2016年到2017年，乐视美国如同过山车一般从急剧扩张转向了全面收缩。可以说，2017年的乐视美国都在努力为2016年的无度填坑。

和乐视体系的诸多子生态一样，乐视美国只是那狂热一年的一个缩影。无论是中国、印度还是美国，无论是手机、电视还是汽车，贾跃亭在每一个业务板块都无节制地扩张，狂热吹捧着生态化反理论，似乎相信只要疯狂投入，就能换来用户，就能推高股价，就能赢得未来。

通常中国公司在美国扩张，会首先考虑投入回报比，不会在初期就不惜血本地进行扩张投入，而会随着业务的增长情况再逐步扩大规模。但乐视美国在2016年的扩张完全是一辆脱轨的列车。人员招聘、收购地皮、产品发布、广告营销、内部行政，乐视美国这种无度几乎体现在各个方面。

2016年初，乐视美国在红木城的办公室只有30名员工，而等到4月搬迁新办公楼时，员工总数已经到了200多人。到了10月举办Big Bang发布会的时候，乐视美国的硅谷部门员工总数已经突破了500人。此外，乐视美国还在洛杉矶、西雅图和圣地亚哥设立了办公室，分别负责乐视内容、乐视云以及智能手机相关业务。

在扩张高峰期，乐视美国几乎每个星期都会新招20多人。各个部门的主管争先恐后地提出需求，根据未来几年的预期业务规模，从硅谷的各大科技公司挖来员工。如果不是11月乐视资金危机爆发，乐视美国还会继续大举招聘。

在整个扩张过程中，乐视美国出现了明显的人浮于事问题。单是市场部门的内部设计团队就招聘了二十多人。各个团队只管大量扩张，却并没有给新入职员工提供足够的工作安排，很多员工加入乐视美国之后，陷入了清闲无事的状态。而部分中方管理人员也没做好国际化准备，很难有效安排协调外籍员工的工作。在美国员工点评平台Glassdoor上，当时有不少关于乐视美国的工作氛围吐槽。

在团队国际化方面，乐视北美也动作不小，连续挖来了三位美籍高管：前三星美国负责人力资源的高级副总裁肖恩·威廉姆斯(Shawn Williams)出任乐视美国首席行政官，前三星美国销售与运营主管丹尼·博曼(Danny Bowman)出任乐视美国的首席营收官，前高通互动平台总裁钱德霍克(Rob Chandhok)出任乐视北美研发主管。

乐视北美的挥霍无度在员工薪酬上显得尤为明显，在急剧扩张时期，人力资源部门在薪酬方面也显得尤其大方。据数位当时跳槽到乐视美国、现在都已离职的员工透露，乐视美国开出的薪酬比特斯拉和苹果都更慷慨，不少岗位的薪酬标准比谷歌都高，连没有工作经验的非技术岗位新人都拿到了七万美元的起薪。而在高层岗位，贾跃亭为获得人才更是不惜重金。一位贾跃亭亲自挖来的拥有丰富海外经验的负责人，其包括签字费的薪酬超过了两百万美元

这些高薪员工带来的薪酬成本，成为了2017年压垮乐视美国的巨大负担。一位后来负责裁员的高管透露，自己第一次看到乐视美国团队的详细薪酬之后吃了一惊，三十万美元年薪以上的中高层员工比比皆是，这对一家刚刚来美国拓展的中国公司来说几乎是不可想象的。

乐视美国能否维持这样庞大的团队规模?2016年初负责乐视美国的许长虹曾经对新浪科技表示，“初期肯定是要靠资本，没有资本投入不可能搭建这么大的平台;但另一方面，我们也有非常激进的营收指标。如果达到既定的营收目标，那就可以支撑现有的体量。”和其它乐视高管一样，许长虹当时同样对乐视的“生态化反”模式充满了自信。

两笔交易都成笑柄

2016年的夏天，是贾跃亭最为高烧的时候，乐视在美国也同样如此。当年7月26日，乐视在洛杉矶召开发布会，贾跃亭宣布斥资20亿美元全资收购美国本土电视厂商Vizio，这也是中国公司在美国的最大金额收购案。

中国台湾移民王蔚创办的Vizio是美国本土最大的电视品牌，也是美国市场出货量仅次于三星的第二大电视厂商。收购Vizio的主体是乐视北美的母公司LeEco Global，贾跃亭希望通过LeEco Global的融资为收购筹集资金。

随后乐视又宣布斥资2.5亿美元收购雅虎在硅谷一块20万平方米的办公用地，贾跃亭豪情万丈地憧憬兴建一个可以容纳1.2万人的开放式乐视生态城市。然而，这块土地已经荒废多年，乐视还需要更多的资金用于兴建园区。

然而，这两笔收购最终都成为了乐视在美国的笑柄。在宣布收购的时候，乐视其实并没有足够的资金，除了定金之外的其他部分都有待后续融资;而后因为资金链断裂，乐视不得不在2017年4月宣布放弃收购Vizio，白白浪费了1亿美元的毁约金。由于不愿意全额支付毁约金，希望以合作方式抵消6000万美元，乐视迄今仍面临着Vizio的诉讼。

而在2.5亿美元收购雅虎办公用地这笔交易中，贾跃亭安排自己投资的Faraday Future(当时贾跃亭始终没有宣布与FF之间的投资关系，两家公司对外宣称是战略合作伙伴)提供担保，为乐视美国获得了高达1.4亿美元的贷款。这一担保协议遭到了FF高管层的强烈反对，最终导致了数位早期高管的辞职。

这块雅虎办公用地，在乐视手中只持有了不到一年。2017年上半年，由于资金链断裂无法继续支撑乐视美国，贾跃亭就被迫出售了这快雅虎办公用地。但由于硅谷地价飙升，这块土地反而带来了1000万美元的升值，据路透报道出售价格在2.6亿美元，给贾跃亭回笼了超过1.2亿美元的资金。乐视美国在5月份宣布裁员400多人，巨额补偿金正是来自这笔卖地款。

疯狂烧钱急于求成

为什么乐视美国会在刚刚进入美国，还没有产品落地的时候，就这么疯狂烧钱扩张?一位前乐视美国高管曾经这样解释过贾跃亭的战略思路，“希望一字排开，以最快的速度全面落地北美，这种战术可以迅速带来业绩，但也需要巨大的资金支持。不仅需要维持庞大的业务团队，还需要维持充裕的现金流，应对零售商和运营商的业务”。

这种战略也可以在乐视移动和乐视体育的发展轨迹中找到影子。贾跃亭对自己的生态化反模式有着强烈的自信，相信只要短期投入大量资金，同时推出优质产品和服务，就可以迅速获得市场和用户，通过规模效应在未来考虑盈利。

不怕烧钱的主导思想几乎体现在乐视美国的每一个运营环节。一位原乐视美国的技术岗位员工透露，事实上，贾跃亭是按照未来三年的预期业务规模来使用资金的，连中美专线带宽都直接上了10GB(将乐视国内的中文内容提供给美国华人市场);虽然保障了乐视美国的视频服务质量，但却造成了严重的资源浪费，实际高峰期使用的带宽甚至还不到1GB，而每个月光带宽费用就高达十万美元。

在这种盲目自信下，乐视美国似乎在花钱方面根本没有考虑节制两字。无论是后勤行政部门签署的高价餐饮供应合同(乐视美国在公司提供免费午餐和无限量饮料，与谷歌和Facebook看齐)，还是产品的内部采购数量(从中国运来大量库存到美国)，或是市场营销部门的广告投放规模，各个部门都生怕自己花钱不够影响到业绩。而等到乐视美国遭遇资金危机的时候，这些白白浪费的资金就显得尤其可惜。

2016年10月19日，乐视在旧金山历史建筑艺术宫召开了BigBang发布会，正式宣布乐视全生态正式落地美国。除了发布电视和手机之外，乐视几乎所有生态部门高管都上台亮相接受媒体采访。乐视致新总裁梁军明确表示，乐视要在美国电视市场取代三星，美国市场是乐视电视进入全球市场的最重要一站。

这场声势浩大的发布会邀请了美国几乎所有主流媒体，更从国内带来了上百位主流媒体和自媒体人。据一位内部人士透露，乐视为了这场发布会耗资超过百万美元，当时乐视内部已经发现了资金链问题，贾跃亭依然批准了这项预算。

讽刺的是，这场发布会却成为了乐视从盛到衰的分水岭。就在半个月后的11月6日，贾跃亭不得不公开承认乐视出现了资金链问题，开始公开反思自己的扩张战略。而乐视美国这边则刚刚起步，就已经陷入了阴影。

中途放弃全面收缩

贾跃亭源源不断的资金的确给2016年的乐视美国带来了充足的扩张动力。在BigBang发布会之后，乐视的超级手机、超级电视和电视盒子开始正式投放美国主流市场，在线上和线下的公开市场同步销售，覆盖了百思买、亚马逊、沃尔玛、Target、Fry‘s等美国各大主流线上线下零售商。

在运营商方面，乐视也非常主动地接洽美国第二大运营商AT&T。2016年9月，乐视宣布与AT&T达成智能自行车的独家销售协议。然而，这辆智能自行车只出现在乐视的展台，从未真正亮相在AT&T的门店内。当年11月，乐视北美又宣布与AT&T达成战略合作，在乐视电视上预装AT&T的流媒体电视应用DirecTvNow并附送三个月会员。

实际上，这是乐视斥重金购买AT&T的流媒体电视套餐，用于促销自己产品和拉进运营商关系的合作。由于美国运营商占据着智能手机市场接近9成的出货份额，因此乐视把超级手机的出货规模寄托在了与AT&T的合作上。在达成正式合作之前，美国运营商通常都会通过一些小合作项目来测试手机厂商的能力。

为了能与AT&T达成合作，乐视美国的投入规模可谓空前。2017年2月的休斯顿美式足球大联盟(NFL)超级碗总决赛，AT&T成为了主赞助商，但为了分担巨额赞助费用，AT&T让乐视承担了近千万美元的费用。作为回报，那年超级碗体育场内部包厢的电视，都使用了乐视产品，不过乐视却不能使用超级碗为自己打广告。

如果贾跃亭继续源源不断地提供资金，乐视国内没有遭遇严重资金危机，乐视美国在2017年延续2016年那样不惜血本投入的话，或许乐视手机会有很大可能在2017年进入AT&T渠道销售。但随后爆发的资金链问题让乐视美国开始转向全面收缩，之前对运营商的天价投入都化为了泡影。

资金问题给乐视美国带来的并不仅仅是业务收缩，还有严重的商誉受损。2017年3月，乐视美国原本已经和美国第二大零售商Costco接近达成协议，在后者的仓储超市销售自己的超级电视。但国内传来的乐视资金链断裂和拖欠供应商款项问题，让Costco担忧乐视美国能否持续经营和履行合约，单方面中断了合作谈判。

乐视美国从未对外公布过自己的销售数字。一位不愿具名的乐视高层含糊其辞地向我透露，从登陆美国到最后退出，乐视美国卖出了数十万台电视和手机，销售最好的时候，一个月能卖出5万部设备。乐视美国的华人市场内容用户，最高时期达到了10万人。

在资金危机爆发之后，为了降低自身成本、清理现有库存及回笼宝贵资金，乐视美国开始无奈转用中间经销商的方式在美国销售电视产品。这一方面可以降低乐视美国自己的销售和运营成本，另一方面也削弱了乐视美国的盈利能力，因为刨去产品的自身成本和运输费用，还要给中间经销商和最终零售商接近30个点的提成。实际上，乐视美国卖的越多，亏的也越多。

卖地裁员逐步收缩

对乐视美国来说，2017年的记忆是痛苦收缩、大幅裁员、勉励维持和无奈放弃。2017年3月之后，由于贾跃亭的资金链出现断裂，之前从长江商学院同学筹集的资金几乎全部提供给了资金需求更大的法乐第，乐视美国也陷入了无米之炊的尴尬境地，只能勉强维持运营成本。

乐视美国并不是没有自救过。除了积极清仓库存回笼资金之外，乐视美国也曾寻求过单独融资。2017年3月，乐视网曾经的第二大股东鑫根资本曾经表示，他们帮助乐视北美实现了数亿美元的现金融资，其中数千万美元已经到账。但从乐视美国后续的裁员和运营来看，这数亿美元融资并没有顺利完成。乐视美国的数位前管理人士对这一融资要么拒绝置评，要么表示并不知情。

资金匮乏和商誉受损令乐视美国无法顺利推进业务，原先数百人的人员规模也失去了实际用途，更带来了沉重的资金负担。从4月份起，乐视美国就开始考虑裁员问题，但由于之前无序扩张开出的高薪酬，大举裁员必然需要巨额遣散费，因此乐视美国一直等到雅虎办公用地出售之后才开始正式裁员。

2017年的春天，乐视美国始终笼罩在裁员和卖地的负面阴影之下。其中还出现了两次工资拖延两天才发的情况，虽然乐视美国的解释是，国内资金需要通过香港汇到美国，中间因为银行处理的关系才导致延误，但这也意味着，乐视美国的自有资金根本无法支撑运转，一旦贾跃亭国内断供，乐视美国必然会裁员甚至关闭。

2017年5月23日，在独立融资几个月未果之后，乐视美国正式宣布裁员四分之三，裁员总数达到325人，同时关闭圣地亚哥、洛杉矶以及西雅图的办公室，几位此前来投的外籍高管也悉数离去。除了华语市场团队，其他的业务几乎被削减殆尽。这一裁员也意味着乐视美国基本放弃了在美国主流市场拓展的计划，仅剩下小众的华人市场。

在这一裁员中，乐视美国提供了两个半月的工资作为裁员补偿。当时的乐视美国负责人、前华为终端法国负责人叶青曾在接受新浪科技采访时表示，乐视美国将暂时关注华语市场，努力养活目前的数十人团队。

但大幅裁员之后，乐视美国的技术人员严重短缺，足足花了近两个月才在美国重新部署和转移云服务，重新提供视频内容。雪上加霜的是，2017年8月，由于乐视国内拖延运营机房费用，乐视云遭遇了IDC断电断网，又一次拖累乐视美国无法提供乐视网的中文内容。数次服务中断直接影响到了乐视美国在华人市场的口碑信誉和后续销售。

或许在贾跃亭的心中，法乐第代表的汽车生态才是最为重要的梦想，而乐视美国和乐视的其他子生态一样，都是可以暂止搁置甚至放弃的业务。去年7月，贾跃亭再次长期逗留美国，负责法乐第的融资事宜。除了短暂去过两次香港和硅谷，他基本都呆在洛杉矶的豪宅和法乐第总部。即便是媒体，也将关注聚焦到法乐第身上，而乐视美国已经陷入了无人关注的沉寂状况。

去年11月，乐视美国悄悄完成了最后一次裁员。5月份大裁员中得以保留的华语市场团队在这一次裁员中，也被裁减殆尽。贾跃亭从原华为终端西欧团队挖来拓展美国市场的两位业务负责人已经在此前先后离去，而由原乐视财务总监的杨丽杰接手只剩下几个人的乐视美国团队。

尾声

从稳步落地到疯狂扩张，再到全面收缩和黯然收场，乐视美国在美国的三年时间，走过了一条抛物线般的轨迹。他们曾是在美国最具野心的中国公司，宣布了中国公司在美国的最大收购，在美国销售渠道最广的中国公司，也差点打进美国第二大运营商渠道。但当资本的潮水退去，乐视美国的大跃进故事也随即结束，沙滩上只留下一地破灭的泡沫。

2016年4月，乐视美国的负责人曾经在接受新浪科技采访时谈到乐视生态在美国落地的前景，“如果我们失败的话，肯定是和资金、执行与人相关;但如果我们成功的话，那一定是与布局和模式相关。”

一语成谶。