沃尔玛最近日子很不好过。
2月20日，沃尔玛发布的2018财年第四季度(2017年11月-2018年1月)财报，当季净利润21.75亿美元，同比大跌42.1%;电商业务增速仅为23%，而上一季度为50%。当天，沃尔玛股价大跌10.18%至94.11美元，市值蒸发300多亿美元。
如今，亚马逊市值为7200多亿美元，沃尔玛市值为2700多亿美元。就市值而言，亚马逊相当于两半个以上的沃尔玛。
相比之下，沃尔玛中国的日子要好过一些。通过1号店入股京东以及随后的增持，沃尔玛已成为京东的第三大股东。2018财年第四季度沃尔玛在中国的总销售额增长了4.1%。沃尔玛中国还称，2017年增长的50%来自于电商的贡献。
而沃尔玛中国也在2月23日宣布换帅。沃尔玛大卖场中国业务总裁陈文渊将于3月1日起升任沃尔玛中国总裁及首席执行官，并继续向沃尔玛全球执行副总裁、沃尔玛加拿大及亚洲区首席执行官岳明德(Dirk Van den Berghe)汇报。
不管在什么时代，沃尔玛的故事总是值得琢磨。
1992年，沃尔玛创始人山姆•沃尔顿去世。一代零售大亨离世，当时就有不少人断言沃尔玛百货将难以为继，打赌他建立的企业灵魂也将随之改变。
这些担忧不无道理，虽然公司的所有权自动转移给了其遗孀和儿女，但是山姆•沃尔顿的零售天赋，不可能转移给家人。
面对无数唱衰沃尔玛的声音，沃尔顿家族和接班团队坚守创始人建立的企业文化：三大信仰和十大法则，并大胆创新，加速开拓国际业务， 让沃尔玛10年营业额增长5倍，并连续多年位居《财富》杂志500强企业榜单前列。
如今的商业环境与多年前相比，已然发生翻天覆地的变化。在新零售时代，沃尔玛同样面临业绩增长困境。而沃尔玛的成长故事，依然有值得借鉴的地方。当然，我们也能从中发现一些沃尔玛深陷阴霾的蛛丝马迹。
小镇的零售大亨
山姆•沃尔顿坚守以小镇为中心开店，谨慎行事，低调经营，他喜欢与员工和顾客直接接触。除了处理商店经理、顾客、员工之间的和谐关系，其他的一切事务，例如物流、配送、技术等，在他眼里都是“必要的邪恶”。
其实年轻时的沃尔顿并不是一个保守的“吝啬鬼”，他喜欢什么都向前冲，追求第一。1945年，27岁的沃尔顿向岳父借了2万美元，在阿肯色州纽波特开了一家加盟小店，之后又在小镇上经营5美分和10美分廉价商店。这期间，他乐此不疲于说服供货商给予他最合适的价格，与顾客分享省下的成本。
山姆•沃尔顿
乡村小镇消费者经常为了省钱，大老远奔波到外地采购。折扣商店兴起后，山姆•沃尔顿笃定这并不是零售业的真正前途店。他要打造折扣连锁店，通过直接从厂商大量进货，降低商品价格，提供天天平价的商品，而不只是在特定日子做促销。
他不惜债台高筑，于1962年成立沃尔玛百货折扣商店。
为了得到价格最低廉的商品，他驾着小货车找供应商，建立自己的配送系统;很愿意花功夫精挑细选开店地点和商品，免得选错浪费钱。他唯恐竞争对手提供更低廉的价格，极其喜欢到商店视察，聆听员工和经理的意见。一旦发现其他商店提供更低的价格，他便直接指示商店经理立马降价。
他满脑子只想降低成本，对不能够让顾客掏腰包买东西的做法看不顺眼，公司同仁敦促他投资购买新科技产品，他会皱眉头。其实在“吝啬”的背后，是他仰赖的做零售生意的三条基本信仰：尊重个人，服务顾客，追求卓越。
为了传达他信仰的企业文化，让购物成为一种享受，打造宾至如归的购物体验，山姆•沃尔顿花更多时间泡在店里，与员工沟通交流。他还拟定了十大法则：
1. 忠于你的事业；
2. 与同仁共同分享利益，像伙伴一样对待他们；
3. 激励你的同仁；
4. 凡事与同仁沟通；
5. 感激同仁对公司的一切贡献；
6. 庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣；
7. 听取同仁的意见；
8. 超出顾客的期望；
9. 比竞争对手更节约成本；
10. 逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。
山姆•沃尔顿去世的前一年，即1991年，沃尔玛百货已成为美国最大的零售企业。利润达到16亿美元。他离开人世时，已经是全球第二大富豪，沃尔玛在美国40多个州有1700多家商店，在墨西哥拥有两家商店，年营业额达438亿美元。
山姆•沃尔顿去世三年后，沃尔玛百货销售额达到近1000亿美元
山姆•沃尔顿对于沃尔玛的重要性显而易见，1992年他去世后，人们对于失去了创始人掌舵的沃尔玛究竟会如何发展心中存疑。
这种担心并没有成为现实。
很多家族企业通常不会把公司控制权交给现有的专业管理团队，而山姆•沃尔顿决定让职业经理人接班，由长子继任董事长。在他因病逐渐退出管理业务之时，一些能干的职业经理人已经就位。这些职业经理人对山姆沃尔顿的经营理念了然于心，继续发展他建立的企业文化。
新管理团队在遵循山姆•沃尔顿想法的同时，并不企图模仿他本人的做法。他们在强调天天平价、亲切周到服务的同时，实行更为大胆的扩张政策。
敢于冒险的首席执行官格拉斯与团队建设了庞大的配送中心和高科技货品追踪系统，使商店通过卫星联机，与总部办公室保持联系，及时补充和添购需要的存货;积极开设并不断增加购物广场数目;进军食品业务，提供一站式购物服务，利用价格更便宜的食品吸引顾客上门，开拓杂货零售业务。
山姆•沃尔顿去世三年后，沃尔玛百货销售额达到近1000亿美元。
并且，新的管理团队认为，与其按兵不动，坐等对手抢占制高点，不如主动出击。因此他们把国际发展计划列为必要战略。
海外市场存在风险，面临着运输、物流等技术限制，还面临着如何把企业文化移植到当地的挑战。不同于在美国乡村小镇开店战略，沃尔玛百货在中国的商店全部设在大城市，工作人员每天跑三趟市场了解价格，保证商店价格比露天市场便宜，强化天天平价的形象。
沃尔玛百货中国公司负责人认为，他们的中国业务能够成功，最重要的原因是对企业文化的信仰——尊重个人。为了尽量缩短经理人与员工之间的距离，他们鼓励较为含蓄的中国员工向上司表达意见。
截止到2001年，沃尔玛百货在中国、墨西哥、加拿大、英国、日本、阿根廷、巴西，韩国等国家开设了1000多家商店，海外销售额为350亿美元。
同时，新的管理团队面临着另一个艰难的决定：庞大复杂的业务使得沟通效率下降，他们必须下放权力给区域经理等人，还要加强公关团队，人力资源团队，主动与媒体沟通，做好人才储备。
重新定义沃尔玛
在山姆文化经历第二代管理团队的科技和海外大冒险后，业务加速增长。2000年，第三代管理团队登场，他们对于公司的成长没有太多担心。但是面对越来越庞大的机构和组织，如何落实公司的企业文化，成了最大挑战。
掌舵人李斯阁深知他不可能事无巨细，但他也喜欢到商店视察，只是将运作细节留给经理处理。比如不他会因为商品缺货而责备负责人，却会因为在结账时没有听到员工向顾客说“多谢惠顾沃尔玛百货”而当面指责。
虽然业绩在增长，但企业也存在一些阴影。沃尔玛百货在外界引起日益强烈的争议。曾经备受欢迎的沃尔玛在进入社区开店时，也遇到过当地居民及竞争对手的抗议，认为它威胁社区小店生存，让后者无处谋生，以及NBC 电视栏目《dateline》对其海外市场雇佣童工的质疑。
但是随着业务规模扩大，各种麻烦事儿继续不断出现。据统计，从2005年至今，美国联邦法院已经受理了250件沃尔玛员工对公司的起诉案件，绝大多数都和性别歧视和劳动用工有关，沃尔玛为此向员工付出的赔偿金达到2.5亿美元。李斯阁甚至被称为“麻烦最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名专用律师，2002年则增加至90人。李斯阁说，沃尔玛百货不会积极试图影响立法，但是现在也不得不关心政府事务，专注于损害我们或者顾客利益的立法上。
如何让外界了解认识到企业文化，做一家令人尊敬的公司，管理团队中的强硬派与温和派争论不休。强硬派希望永远断绝与媒体往来，温和派则怀疑取消公关运作能否拒绝一切负面影响。与其让别人来评价沃尔玛，不如以开放心态，自己来定义沃尔玛是一家什么公司。
最终，经过很长时间辩论后，他们选择主动表达善意，积极参与社区事务，协助地方慈善活动等，向各方展示企业公民的良好形象。
随着国内和国际市场扩张步伐的加快，沃尔玛也越来越需要有合格的专业人才来主导其扩张计划。在人才储备上，新一代管理团队促使各部门领导人多学习本身业务之外的领域，公司还加强了从外部招募人才的力度，从沃尔玛的一些竞争对手那里挖到了不少高级管理人才。
即将升任沃尔玛中国总裁及首席执行官的新加坡人陈文渊就是其中之一。2017年4月1日，他加入沃尔玛并负责领导沃尔玛中国大卖场业务。此前，陈文渊曾担任台湾麦当劳总裁一职。
接下来，沃尔玛可能还会承受更大的压力。但也不都是坏消息。沃尔玛美国门店2018财年第四季度的同店销售额就增长了2.6%，超过华尔街的预期。换句话说，在如此庞大体量以及连续增长的情况下，沃尔玛仍对线下消费者保持着吸引力。此外，沃尔玛预计2019财年电商业务增速会回升，达到40%。
沃尔玛的故事在继续。
