生活方式的改变，让中国人深刻感受到包括手机支付在内的新“四大发明”所带来的便捷，颠覆式的成长，让中国互联网公司飞速成长，BAT三家公司成为中国的互联网最大的巨头，百度ALL IN AI，成为一家人工智能公司，而阿里巴巴和腾讯正在消费领域进行泛零售的布局。
焦虑之风蔓延在传统行业当中，首先在互联网供公司的发展过程中，不少传统行业的原有业务遭遇冲击，从对互联网的漠视到视为香馍馍，从不屑变为盲目崇拜，过犹不及当中就是这种焦虑。如何看待过去互联网带来的改变，又如何正确的看待消费升级后的未来?
传统媒体的集体焦虑由来已久，互联网公司在媒体公关上从来都是大张大合，你来我往的，各种发布会、公关辞令，还有新媒体时代下的各种捕风捉影，着实让传统企业看的云里雾里，互联网公司需要社会的关注度，媒体在解读各种现象时会有自己的局限，但行业的火爆是真的，至于媒体解读的那些天花乱坠的故事，还得一分为二辩证的看。很多项目经过媒体包装，几乎已经要称霸全球，然后结果并不是，互联网行业的变化同样适用于丛林法则，无需过度理解。
巨头布局的背后
真正引发传统企业关注的是大量的收购和资本合作，最近的两笔大的收购，分别来自于阿里和腾讯系，阿里巴巴宣布全资收购了饿了么，而腾讯系的美团全资收购了摩拜。一个简单的表格可以看到两大巨头如何布局(不完全统计)。
其实，真实的布局要比表格中的更加复杂，因为表格中的阿里和腾讯的泛零售布局其实多是通过收购、投资、战略合作、成立合资公司等多种方式，形成了泾渭分明“阿里系”、“腾讯系”多是因为背后拥有资本或者名义上的战略合作，明面上的派系下，每个子集又是庞大的体系。
以京东为例，腾讯持有18%京东的股份，京东与沃尔玛相互持股，而京东又间接投资了永辉超市，永辉超市又投资了中百集团;同样阿里持有19.9%苏宁的股份，但苏宁早已是中国最大的连锁企业，在泛零售布局上自己也有苏宁云店、零售云、苏宁极物、苏鲜生、苏宁小店等业态。
但从布局结构上来看，阿里的布局呈现一种“赋能模式”，阿里的新零售布局新商业基础设施是阿里云、菜鸟网络、蚂蚁金服，新零售基座是淘宝网、天猫。而银泰商业、居然之家、苏宁易购、饿了么、大润发、欧尚等通过资本方式合作的商业布局，资本所扮演的模式更像是资源和弹药，基础设施和基座是一种“赋能”，只不过有合作的被贴上了阿里的标签。
腾讯扮演的投资者的角色更加明显，腾讯一直标榜自己是“去中心化”的互联网方式，但笔者认为腾讯自己首先就是一个巨大的中心，而间接控制诸如京东、新美大(美团点评)这样的平台自身，也是中心化产品，腾讯自己的主营业务基因并没有太多的商业基因，所以对于零售业的布局虽然颇像，但更应该把京东和美团这样充当先锋的独角兽拿出来验验成色。
对于互联网公司而言，举着泛零售行业变革的口号，大家纷纷举出了自己的口号和武器，阿里称为“新零售”、苏宁提出了“智慧零售”、京东提出了“无界零售”。不管哪种表述，对于泛零售业变革表面上达成的目标应该是：成本、效率、体验三个要素，达成的结果是中国零售行业的业态升级和消费者生活方式的改变。
与新势力的碰撞
在传统企业转型互联网的时候，苦于没有流量，而人口红利期过后的中国，互联网的流量资源越来越贵，从线上到线下，看上去是一次新技术对于旧势力的改造，不如看做是互联网供公司自身的一种探索，而这样的探索同样对线下是有冲击的。
所谓焦虑应该是传统企业的转型难题的写照，不少公司盲目投身和转型互联网，多以失败告终，还有各种以互联网为名义的合作多数也不靠谱。当下的商业生态环境，简单来说是实体经济不行，以商业地产的发展来看，老商场遭遇生存危机，而新的商业综合体更像是房地产的营销道具、网民的实体试衣间，冰冻三尺非一日之寒。所以在选择合作背景下，注定了在这场游戏之后，市场会面临又一次的洗牌，成王败寇，无需多言。
事物是不断发展和变化的：在盒马鲜生变成“盒区房”的时候，其实这已经是盒马鲜生对自己的无数次迭代的结果，“平效”的提升，来自于基于互联网技术的大数据计算，对于配送范围、配送员的算法分配、对于销售数据的计算和预估，最少的损耗等等，但反过来看，传统的供货商依旧是其供应商，但在未来供应链的变革，也许大规模的集采又能替代掉传统供货商。
京东的无界零售，最有争议的是京东要300米一家京东便利店，京东希望能开15000家线下门店，每天开1000家。而他的看法是基于互联网强大的供应链体系，根据资料显示：京东的自营零售综合费用率不到10%，拥有500个物流中心、500万的SKU管理能力，这的确是很多传统零售企业无法企及的，京东的库存周转周期仅为30天，基于这样的能力，京东负责配货，京东金融提供贷款，小店可以月赚8000块。
从江苏起家的苏宁，是迄今为止，传统企业转型互联网最彻底的标杆之一，早在2009年，苏宁就开始线上转型，2013年，苏宁宣布“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，2018年1月，“苏宁云商”宣布更名为“苏宁易购”。
苏宁提出了智慧零售，他们认为，在智慧零售场景下，零售活动不再是以单纯商品销售为最终目标，作为流通桥梁，零售商更加关注与需求侧和供给侧的持续互动，以消费者体验为导向的“服务”成为零售产业的灵魂。在此过程中，人工智能、大数据、物联网等为代表的新技术成为支持起智慧零售生态的重要支点，通过赋能零售商，使其对消费需求的感知更加精准、响应更加快速，最终达到提升用户体验和提高经济增长的目的。苏宁提出，智慧零售未来将不再受时间、地点和角色限制，服务将无处不在，任何人、任何时间、任何地点都能完成需求交易，这就是基于智慧零售的4A理论。
京东的背后有腾讯的影子，苏宁的背后有阿里的影子，我们不应该简单的把这个归结于背后股东的竞争，其实更应该看做是互联网公司和传统企业转型互联网的对抗，回过头来看当年与国美的竞争，线下开店对于原来的苏宁和现在的苏宁都不是难事
回过头来，再看“阿里系”、“腾讯系”在这场泛零售变革中的竞争，最终的方向和结果也可能不太一样，阿里希望的是成为商业的基础设施建设，而腾讯更像是投资者，京东、拼多多都是重要面向竞争的先锋队，所以“去中心化”，处处做连接器的腾讯，业务中心更像是做投资，以腾讯2017Q4的财报时为例：并入投资收益，腾讯的净利润环比增长15.6%，但如果抛开投资收益，腾讯的净利润环比下降8.5%，所以笔者并不认为是阿里和腾讯在做泛零售行业的直接竞争，而是腾讯想孵化出一头掠食霸王龙，而不是跳舞的大象。
传统企业的抉择？
根据财报显示，苏宁在线下已合计拥有各业态自营店面3867家。而仅在2018年一季度，苏宁新开各类门店数量已近600家。苏宁还宣布，未来3年内其互联网门店将拓展到2万家左右、2000多万平方，并将通过“租、建、并、购、联”的模式，最近与碧桂园、恒大的深度合作，之前宣布与众多开发商的合作，背后都有拓展开店的影子。
互联网公司的优势是其高效率、低成本，而类似苏宁、大润发、永辉、沃尔玛之类的知名连锁企业，本身成本优势是其立身之本，互联网所带来的还是“赋能”，永辉、沃尔玛可能借助京东的供应链把商品提供到边远的县城，而供应链底层的小店会有更高的效率、更低的价格拿到货品。
精准定位、更好的服务，更有优势的商品、更快的配送服务，这都是互联网所带来的，但类似传统企业似乎在产品供应链上目前也并不输于互联网公司，SKU之间的差距，利用与开发商、阿里这样的基础设施的方式合作，而总部的利益取向和加盟者的利益取向不一致、晋升机制、待遇都与直营不同，影响这都是很多连锁企业走过的老路，互联网公司的试错阶段和野蛮成长正在并行
在零售业变革当中，传统企业和互联网公司的目标取向是相同的，而消费行业正是一个看得见的增长，不同的是诸多传统企业并没有类似苏宁这样的决心，从根子上完成了转型，从所有的泛零售业变革来看，最终大家都成为了商业内容的制造者，制造线上场景、线下场景，“无界零售”、“智慧零售”、“新零售”会给处于消费升级的中国人提供基于更高情感追求的产品和服务。
短期来看，传统企业的优势还比较突出和明显：基于线下场景的抢占，资本的方式的确很快，但同样面临改造、创意成本很高、遗留条件比较复杂，本地文化、本地法规等等诸多障碍，而互联网公司正在走传统企业走过的路，虽然信心满满，但弯路也是必然的。
不过，长期来看，基于互联网技术所带来的影响，必然会提升泛零售行业变革的效率、降低成本，这是一个此消彼长的过程。打通了线上优势之后，线上解决不了的场景优势，线下给予了有效的提升和补充，变革的最终结果一定会到来，但绝不能简单看做是互联网对于线下的掠夺，应该是基于现状的融合、创新，最终是颠覆生活方式。
丛林法则是商业世界最现实的写照，与其说遭遇电商时代的冲击，不如说是面对革新的漠视，零售业的新变革来临，这次大家都非常重视，可谓是精心准备，“阿里系”、“腾讯系”的背后，其实就是一种站队。笔者认为，这样的方式，是一种艰难的选择，首先的难度来自企业的内部变化，这样的变革首先冲击的是企业的文化，还有转型的决心，其实更深远的，也是一种赌博。
最终的选择，也未必代表所谓零售行业的消费升级，就一定能成功，或者所在阵营的所有企业共同成功，这里面的风险并不可控。也许，未来的行业是平均的，但技术变革下的传统行业面临的是暗涛汹涌和被拍在沙滩上的危险并不会减少半分，正如科幻作家威廉•吉布森那句话：未来已经到来,只是分布不均。
