今年七月上市之后，小米搞出了一个大新闻——对其组织架构进行大幅度调整。这是小米上市之后、也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在雷军9月13日下午发布的内部信中，涉及职位变化的高管近十位，而新增的总经理则达数十位。概括说来，内部信中披露的重要变化主要有以下几点。
第一，宣布新设集团组织部和集团参谋部，组织部由此前小米生态链总负责人刘德把持，战略部由负责小米盒子和小米电视业务负责人王川坐镇;
第二，将电视部、生态链部、MIUI 部和互娱部改组为十个新业务部门，由各部门总经理直接向雷军汇报，持续发力物联网和互联网。其中包括四个互联网部门、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
上一次如此重要的人事调整还是在 2017 年 11 月，那次人事变动中最引人注目的是原先负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，那次调整距小米迈向港交所敲钟不过大半年。再往前追溯，便是 2016 年，雷军坦言，当时提拔的年轻干部正是 17 年小米完成奇迹逆转的核心支撑力，这一年十月，小米便提前完成了 1000 亿的年度销售目标。
对于小米而言，人员调整就像一步步阶梯，每调整一次就将小米向上送一步。
其实，早在上市之际，就有人猜测小米内部或许会让原先各个部门的骨干成立一个特殊的组织。这样既给年轻人创造了上升空间，解决主动性问题，又可以让「长老们」都能从公司战略层面考虑问题，充分利用他们的经验和思维高度。这一次雷军的对内宣言终于平息了总总猜测。
而通过公开信可以看出此次小米对人员问题的处理主要集中在两个方面，第一是如何管理。第二则是如何处理旧人与新人。应对第一个问题小米的策略十分明显，选择成立专门的组织部来负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训等以及各个部门的组织建设和编制审批。
第二个问题的答案，则可从参谋部和对新人的重用中体现，这次的十位总经理中 80 后占了多数，平均年龄只有 38.5 岁。
其核心思想就是雷军在内部信的结尾写道的那句话，「没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。」
极客公园创始人张鹏与雷军就此次小米组织变动进行了私下交流，谈及这次变动背后的原因，它不仅仅是应对客观形势的必然还是雷军早已布局的主动选择。经雷军授权许可，我们将这次私聊中核心信息摘录发布：
张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前？
雷军：其实还更早些。你记得 2016 年我亲自管手机业务时，那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，结果非常成功，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐渐成型。应该是在去年底，我就开始跟刘德、王川他们聊了，上市后又集中反复讨论了 2 个多月，这个系统性调整方案最终就定了。
张鹏：感觉现在确实架构清晰了，但也多了不少条线啊，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的「年轻人」，从创始伙伴到一群新生代，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？
雷军：其实正好相反。这次调整的基本思路，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的工作，就是协助我制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和管理。我其实这次首先想的是，如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑也不是我一个人。
大脑强了，你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。
张鹏：看了你宣布架构调整的描述，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：当然是特别强力的部门。不够强力就帮不到我了(笑)。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也知道过去我真是累得不得了，不过我愿意来承担。但接下来的情况是，就算我再勤奋，可能也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些。这样对于一些集团重要战略方向，我才有更充足的时间长考。如果还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。
张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？
雷军：会。这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门(MIUI、互娱、生态链、电视)的 4700 多员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。
张鹏：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程？
雷军：可以这么理解。未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，去年年底开始接手手机部，目前还在不断优化手机部内部的架构。
张鹏：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，你觉得会有什么不同？有没有总结下？
雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部，这是我们非常珍贵的财富。
但今天小米营收过千亿，员工近两万。再靠打游击，肯定不行了;要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战。我们就必须要从「游击队」变成正规军、集团军。
怎么办?既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。
所以，我们要增强总部的「大脑」能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助我。
在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。
张鹏：10多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些风险吗？
雷军：我跟你说，对于这批年轻干部群体，我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功，而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略。看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。
雷军：我们必须要认真思考组织问题。过去 8 年里取得了非常了不起的成绩，但是继续靠游击队会有大问题。今天我们有近两万人的规模，未来团队还会继续扩大，建设不好组织体系就是风险管控远远不足，这事关企业的生死存亡。
