滴滴今日之公众危机，与其说是产品和流程的问题，不如说是一次系统性危机的暴露。乔布斯在1997年重回苹果时接受采访，谈到了顶层带动底层的思维：好的战略、人才和价值观之下，才会有好的产品。而在乔布斯强调的所有这些要素中，战略要素首当其中。我们常常说一个企业家的领导力如何，其实领导力是无法作为一个具体概念存在的，它就像是几大要素集合在一起产生的形而上学，是高度抽象的。在商业的范畴内谈论滴滴，需要回到战略这个元话题，即使是我们常常批评的滴滴价值观的问题，其实也是战略的表象。
说滴滴是巨婴，正是基于其庞大的融资规模和相对孱弱的企业心智而言。或者我们也可以严格地来说，滴滴失误在“战略性决策”。战略规划鼻祖安索夫特意对“战略性决策”和“战略”做出了区分。前者是基于当前环境作出的决策，后者是基于长期作出的判断。基于此，我们说滴滴没有战略，似乎是有失公允，毕竟在国际化和AI两大领域的布局，也当属于战略。滴滴领导层的失误在于对短期内竞争环境的误判，进而做出了错误的“战略性决策”。
滴滴的决策问题并非孤本，尤其是对于中国互联网公司来说，在资本的帮助下，可以很轻易作出五年之后的战略规划。但问题往往出现在两三年之内，这就是没有处理好战略上的“远”和“近”。而滴滴的案例无疑就具有了典型意义。
滴滴登顶
战略就是打出来的。
网约车刚刚兴起的时候，一方面受制于智能手机普及率不高，一方面网约车的概念还没有普及开来，不管是司机还是乘客的接受度都不高。因此，滴滴在刚起步的时候，也经历了一段比较难熬的日子。而滴滴能从网约车混战中脱颖而出，并不容易。不得不说，滴滴从零到独角兽之前的战略切实符合滴滴的发展过程。
无论是最初在北京战胜具有先发优势的摇摇招车，还是后来在上海“重拳出击”追平大黄蜂，滴滴在战略上是优于竞争对手的。例如，资金并不充足的情况下，摇摇招车的交通广播广告后，滴滴做了一条广告，“立即发送短信到XXX，即可下载滴滴打车”。因为司机分不清楚摇摇还是滴滴，以为换个方式让下载，当天就有1000个司机下载了滴滴。[1]就这样，滴滴拉来了第一批用户;又如，面对大黄蜂集中力量专攻上海一个城市，单点突破的方式，收效很大，让滴滴伤透脑筋[2]。拿到腾讯融资的滴滴决定将核心城市拿在手里，大黄蜂打哪里，它就打哪里。在资金、精力向上海倾斜后，滴滴追平了大黄蜂。这两次交锋使得滴滴在网约车市场占有一席之地，与当时背靠阿里的快的打车，在出行市场中两家独大。
滴滴、快的依在靠背后资本的力量，通过补贴快速抢占了市场份额，挤压同行业其他竞争对手的生存空间。即便是幸存者，在资本、市场份额等方面亦无法与二者相提并论。在经历了最初求生存的阶段后，市场上暂时形成了滴滴、快的两家独大的格局。然而，不管是滴滴还是快的，都希望寻求市场最大化，从而形成一家独大的垄断局面。尤其是滴滴和快的背后站着阿里、腾讯，二者也不想失去打车这一高频的移动支付场景入口，这也为之后近乎疯狂的补贴战埋下了伏笔。
背靠巨头的情况下，技术、服务方面双方没有明显的差异化。于是，争夺的核心焦点聚集在市场份额上。2013年6月，快的打车开通全国30个城市，并与去哪儿、高德地图、百度地图、支付宝形成战略合作伙伴，为其打车功能提供服务支持。与此同时，滴滴也开始向全国快速发展。根据艾瑞咨询在2013年发布的打车行业报告显示，滴滴打车市场占有率第一，达到59.4%，超过了其他所有打车软件占有率之和。而快的则声称，在上海、广州两个一线城市的市场份额超过80%，全国市场份额超过50%[3]。
为了抢占更多的市场份额，2014年，滴滴发起了补贴大战。
这场补贴大战，考验的不仅仅是双方的资金储备、融资能力，对技术、服务器亦是考验。在补贴战打响的两周时间里，滴滴额订单上涨50倍，已有的40台服务器屡次崩溃，最后得到腾讯1000台服务器紧急支援。经过张博与技术团队、腾讯团队重写服务端架构后，服务器才逐渐稳定下来。正如张博所说：“当时的情况是，我们的服务器挂了，用户就会涌向快的，快的就会挂，用户再涌回来，我们就会挂。考验的就是谁的服务器先稳定下来，用户就会沉淀。”在补贴方面，双方战况胶着。你补贴10元，我补贴11元、12元。最终，滴滴推出带有游戏性质的10-13元随机红包暂时终结了这场战争。双方在市场份额上，亦根据补贴力度浮动出现小浮动。在这场补贴战中，滴滴的乘客用户就从2000万激增到1亿，在补贴峰值时，滴滴、快的市场占有率一共达到98%。根据双方的公开数据显示，这场补贴战中，滴滴打车的补贴规模超过14亿元，快的打车也补贴近10亿元。
直到2014年5月，双方在补贴大战一眼看不到头的情况下，不得不同时停止了对乘客的补贴。就在补贴暂时告一段落的时候，快的在7月份上线“一号专车”，开展商务用车业务，并采用价格补贴战略，于是，快的在专车的战场上重新把滴滴拖入战场。
巨额的补贴使双方占据着大部分市场份额，同时，也培育了出行市场的用户习惯。然而，伴随着大量补贴而生的，是双方规模、体量的爆发式增长，以及一轮又一轮的巨额融资额度。例如，为了应对补贴战，2014年末，滴滴融资7亿美元，快的随后融资8亿美元。相对于两年前滴滴仅有80万元人民币而言，这个数字与滴滴的年龄极不相称，而快速融资、快速增长的繁华占据了几乎所有人的目光，很少有人在意，或根本来不及在意快速扩张背后隐藏着什么样的隐患或危机。
这时候，还没人知道这场补贴战争还要进行多久。双方在同样资金充足、市场份额接近的情况下，没人能轻易消灭对方。显然，补贴是乘客、司机乐见的。然而，资本并不乐意维持这样的情况，盈利是双方共同的愿望，也是商业最基本的逻辑。与此同时，国际巨头Uber在一旁虎视眈眈，想要进军中国市场。对此，滴滴D轮投资人、DST创始人尤里·米尔纳对程维说：“Uber 来了，如果要活命，只有和快的合并一个办法。”程维决定听取投资人的建议，滴滴与快的的合并谈判一共进行了22天。2015年2月14日，在资本牵线、市场走向、国外巨头的冲击下，以及自身盈利需求等原因，滴滴、快的宣布合并。市场份额占优的滴滴团队，主导合并后的新公司，快的高层逐渐退出团队。同年，滴滴打车正式更名为滴滴出行。至此，合并了快的的滴滴在国内几乎没了对手，行业老大的位置无可动摇，垄断地位初步形成。然而，真正让滴滴登顶的是滴滴与Uber中国的竞争。
最初，Uber是国内许多打车软件的对标产品。据滴滴CEO程维回忆，滴滴快的合并之后，Uber曾找到滴滴谈判——要么接受其投资占股40% 的要求，要么，Uber会在中国投入超过10亿美元的现金。[4]背靠阿里和腾讯两座大山的程维和滴滴，并没有接受Uber近乎于收购的合作条件。程维与Uber的创始人都是不怕“战争”的，于是，滴滴在与快的补贴战结束后，再次陷入与Uber的补贴战中。没人能够预料这场补贴战要打多久，但是从最终的结果来看，滴滴选择开战应该是个正确的选择。2015年3月，Uber宣布人民优步降价30%，随后11月又展开了新一轮的补贴活动。例如，感恩节前乘车满3程，第二周免2程车费;乘车满5程，第二周免5程车费，每单免费金额最高10元。与此同时，滴滴向乘客派发5折优惠券。烧钱的同时开展大规模融资，带起了一轮“融资战”。据报道，2016年春节前，滴滴仅在杭州一周就要烧掉一个亿。年后，滴滴资金一度吃紧，Uber又猛烧一周。根据媒体的报道，双方在中国打了一年多，Uber在中国已经亏损超20亿美元。巨无霸Uber仿佛陷入了中国的泥潭。烧钱已经看不到未来，再加上资本、政策重重压力之下，互联网最出名的那次合并终于出现了。滴滴创始人程维将加入Uber全球董事会，Uber创始人TK也将加入滴滴出行董事会。
至此，滴滴终于在中国加冕称王。从一个追随者到收购了网约车行业在国际上的领先者，这是属于滴滴的荣耀时刻。
失去的2017
当战事结束的时候，还需要战略吗?迈克尔波特曾经很明确地指出，在没有竞争的市场里，企业是不需要战略的，但这种市场局面很难出现。问题恰恰出现在这里，网约车市场里的竞争结束了吗?在中国的特定环境里，滴滴会被允许长久垄断吗?
事实上，滴滴曾经的对手易到、嘀嗒并未在市场上完全消失，神州专车、曹操专车、首汽约车也活跃在网约车的市场上。更别说，还有美团、高德、携程这样的后来者。也就是说，滴滴的竞争对手一直存在，属于网约车的战争远未结束，而程维却误判了当时的形式。程维在2017年末接受《财经》专访的时候说：“网约车竞争在2016年就结束了”。这种误判导致滴滴收购Uber中国后，一方面达到了登顶的荣耀时刻，一方面又是其迷失的开始。
基于国内网约车战争已然结束的判断，再加上资本方面的考虑，接下来的2017年，之前专注于国内战场、专注用户的滴滴，在战略上开始向国外倾斜。程维亦表示：“国际化是滴滴的核心发展战略”，于是，滴滴在国际化的道路上，一发不可收拾。也就是从这一年开始，滴滴开始进行海外市场的扩张和AI开发，瞄准了资本市场，进行了一次大规模的估值运动。致力于打造一站式出行平台，持续强化智慧交通和无人驾驶上的投入，最终成为智能交通技术引领者。但是，忙于扩张、忙于收割市场红利的滴滴，似乎忽略了国内网约车市场的变化，恍然忘记了快速扩张后的滴滴，需要沉淀下来，解决自身的管理问题，疏忽了对入驻司机的资质以及服务质量监管，这也为滴滴日后的悲剧埋下了伏笔。
国际化是滴滴当时的“战略性决策”，而AI开发是瞄准的未来格局，但我将其归为面对资本的战略，而非面对市场的战略。这也是我们得出滴滴管理层出现重大误判的根据。滴滴管理层并没有从产品本身出发，找到整体战略的切入点，也就是“服务”。亨利福特在自传里说，“任何把服务放在首位的人，在商业上都是有出路的”。这句经典会被很多人忽略，因为它太稀松平常了。可如果在当下的商业环境里仔细回味，倒像是给这些巨婴们敲了一个警钟：你到底是为了服务在优化自己的产品，还是为了资本规模在玩弄用户？
诚然，滴滴的AI战略可以看作是底层服务的先期投入，但平台的基本战略是服务的差异化，这种差异化对于用户来讲一定要是可见可感可知的。前端服务带动后端流程，是在高度同质化竞争中胜出的基本策略，滴滴并没有意识到。这个巨大的失误最终在顺风车事件中得到了充分暴露。
与此同时，滴滴在国内几乎垄断的地位、体量，终于迎来了政府的监督。国内网约车市场有了新的政策，要有网约车牌照、要求京籍、京车、京牌，这对滴滴而言不是一件有利的事。网约车新政提升了司机、车辆的门槛，这一政策的实施将会导致滴滴大半的司机被拒之门外。再加上与政府的数据之争，滴滴与政府的谈判算不上愉快。而这一信号的释放，使得原本就蠢蠢欲动的竞争者们开始发力。
同一时间，滴滴在国内的竞争者们并未停下前进的脚步。老对手嘀嗒在主要业务顺风车业务之外，开始涉足出租车业务。据嘀嗒数据显示，截至2018年1月中旬，在其应用已经开通的北上广深、天津和佛山6个城市，通过其认证的出租车达到了14.2万辆，占6个城市出租车总量的比例超过70%，认证司机超过18万名[5]。网约车市场的先行者易到开始“起死回生”，在2017年，易到完成了去乐视化，韬蕴资本取代乐视控股成易到最大股东。韬蕴入股易到不仅解决了资金问题，同时让众多的易到用户重拾信心，业务逐渐恢复正常，市场份额快速回升。对首汽约车而言，刚刚过去的2017年，则被称为“崛起之年”。脱胎于首汽集团的首汽约车，在网约车新政出台后，成了政策的获利者，对外发声频繁。其CEO魏东在接受采访时曾表示，力争第一时间拿下平台及驾驶员资质，做第一个完全合规的网约车平台。此外，曹操专车、神州专车亦在各自的计划中稳步前行。
然而，真正打响这场战争第一枪的，却是后来者美团，美团试图带头颠覆滴滴在国内的垄断巨头格局。
美团的突然出击对滴滴而言，在开始的一瞬间是始料未及的。美团打出的“上海司机前3个月零抽成”的口号，与滴滴抽成20%左右相比，不少司机出现了倒戈局面。实际上，美团跨界做网约车的动作可以追溯到2017年2月，美团曾在南京试点打车业务，10月份，成立出行事业部，开始向全国扩张。截至去年底，美团在全国7个城市的美团APP上线打车入口。根据报道，当时美团打车事业部团队已经超过200人，日订单量突破10万单。今年3月份，美团进入上海后，迅速抢占了市场份额。根据美团提供的数据，在上海上线的第三天，美团打车的日订单量已经突破了30万单。甚至在2018年3月24日举办的中国发展高层论坛2018年会上，美团的王兴透露：“美团打车已在所进入城市拿到1/3的市场份额。”面对美团的猛烈进攻，这一时间的滴滴反应不算快，甚至应对措施有些让人讶然。滴滴在无锡上线了滴滴外卖，在美团侵蚀其出行市场的份额时，滴滴似乎以牙还牙的选择进军其外卖市场。这不得不让人怀疑，滴滴的市场战略竟然如此缺失了吗?
事实上，试图挑战滴滴的还不只是美团。2018年3月，高德地图宣布推出顺风车业务。与具备营利性的滴滴相比，高德顺风车业务打出了“公益”标签，强调“坚持对用户不抽佣，对行业不打补贴战，对城市道路不添堵”。在成都、武汉两地率先上线，同时开启北上广深、杭州等城市的车主招募，准备随后将逐步扩展到全国更多城市。拥有7亿用户，同时平均每天为用户提供高达3.4亿次出行计划的高德，对滴滴而言，亦存在不小的威胁。
从实际情况来看，占据了大部分市场份额的滴滴并不安稳。从零到出行领域的独角兽，滴滴只用了6年。其成长速度令人咂舌，其高估值、高融资额、扩张之快，即便在互联网行业也不算常见。就后来滴滴接二连三发生的事情而言，纵然某些事情有一定的概率存在，但是这同样反映出滴滴这个巨婴在战略、管理水平上并没有跟上它疯狂的发展速度，甚至有些混乱。随着滴滴扩张规模、以及增长速度放缓，之前被快速增长掩盖的问题(性骚扰、公司丑闻、恶意竞争)再不能被掩盖，开始集中爆发。滴滴本身的问题越来越多、越来越严重。在网约车整改后，对乘客而言，打车难、价格贵等问题被越来越多的用户吐槽;对司机而言，抽成高、派单远、赚钱难也成了问题。如果这些问题还仅仅涉及利益的话，那么事关人身安全的时候，在公众的质疑、质问声中，落在滴滴这个独角兽身上的目光，并不那么友善。终于，2017年，爆发了滴滴一波暴风骤雨般的负面。
据南方周末不完全统计，过去四年里，媒体公开报道及有关部门如法院处理过的滴滴司机性侵、性骚扰事件，至少有50起，几乎每个月都有。50个案例中，有2起故意杀人案，有19起强奸案、9起强制猥亵案、5起行政处罚案件、15起未立案的性骚扰事件，涉及50名司机，53名被害人均为女性。但直到2018年5月6日的郑州顺风车杀人案曝光，女性乘车安全才引发全社会的关注。在郑州空姐事件发生之后，大家原本以为能够引起滴滴足够多的重视，然而事与愿违，不过几个月，乐清事件再次上演。这一次，民众的愤怒显然很难被滴滴的道歉平息。业务下线整改、依法三倍赔偿也无法挽救滴滴在民众中社会责任缺失的负面形象。
诚然，对于6岁的滴滴和它年轻的管理团队而言，要驾驭的是一个业务遍及全球，用户数达4.5亿，平均日订单超2500万，估值有望达5000亿元的超级独角兽。他们要管理的是一个6岁的“巨童”：心智尚未成熟，身型已经大的超乎想象。管理挑战前所未有。这也许是滴滴享受了超越同龄人的高速成长后，必须接受的管理痛苦[6]。
实际上，2017年滴滴就意识到了自己的问题，所以才有了程维、柳青在内部的讲话中所提到的：滴滴正在经历成长中的阵痛，主要原因是组织的问题。滴滴在过去的三年里，从单一业务成长到多元业务，人数从700人增长到8000多人，但是组织成长没有跟上业务。今年滴滴将会在内部推出多个项目，尝试解决组织成长的问题。于是，就有了滴滴专车向“礼橙专车”的进化，这一举动便是滴滴战略明确、重新回归的标志。礼橙的使命是从“专车决胜”升级到“专车优胜”，即实现规模、产品、服务、品牌等全方位领先。为了保障用户体验，礼橙专车成立了独立的客服热线，提供24小时中英文服务。这是个好迹象，但终究不过是一次夭折的成人礼。这从空姐事件、乐清事件相距不过几个月可知一二。公众的信心再次被打入谷底，两次顺风车事件发生，几乎葬送了滴滴此前的一切努力，这都是在还债，是对滴滴之前失误的一种呼应。
2017年的一次管理层误判，导致了滴滴目前出现了系统性问题，从产品到公关，整体都在失衡。就这个层次而言，滴滴需要一次再造，但程维和柳青是否具备再造的能力和诚意，目前看还不明朗。
