没有上市之前的美团，已经和小米、滴滴、头条等一起，成为行业期待的新型企业。而作为一个服务电商平台，美团在建立一套涉及商户、用户、服务力量和关联业务的强连接能力上，已经成为仅次于第一阵营的公司。
王兴式创业和美团式规律
美团上市，并以超过500亿美元的市值一举超过京东，让王兴也从互联网知名人士，变成大众熟知的商业偶像。
然而很多人不知道的是，今年还不足40岁的王兴，已经通过创立三个公司积攒近20年的创业经历，在此前和现在的美团中，都有着贯彻始终一个“超人”特质——对于市场空间足够大的新型业务，从来没有判断失误过。
这让他总是提早比全行业发现下一个机会在哪里，这让他总是提早所有人踩中了SNS社交和生活服务业，这两个涉及人的基本需求风口。而后者更是让他围绕着“吃”，用了8年时间一路带到了香港上市。
美团的发展过程和今天的结果，就是王兴特质的最好浓缩。
所以看懂美团首先要看懂王兴。虽然王兴对自己和美团的模式类型，更倾向于亚马逊的贝佐斯。但在中国，王兴是独一无二。我们已经找不出全行业还有谁和他有什么类似性。
(亚马逊创始人 贝佐斯)
反过来说，王兴特质和美团模式，已经是中国互联网产业独立的一级。与阿里、小米等公司一样，成为一个具有独特模式和商业品质的公司。
由此可见，美团的上市，不是一个外卖平台的上市，否则其他外卖平台早就轮番路演了。美团的成功只代表美团，美团已经升级为可以被后来者模仿，但不可以被任何人复制。
这也让美团上市的下一步，显得具备太多放大的可能性。综合GMV、订单量、会员数和涉及业务门类来看，美团是中国当之无愧的第二大消费平台。
很多人会将美团的订单量和流量作为美团业务最牢固的基础，这句话的正确性在纸面上是无可挑剔的。
占据市场6成份额，并能很快接近盈亏平衡(王兴在上市当天在香港的介绍)的美团外卖业务，帮助美团打通了相关联的所有本地生活服务业务。即外界现在经常定义美团的到家、到店、旅游、出行”等一站式生活服务业务体系。
当深入到纸面背后的逻辑内核去看，才发现美团的业务基础和护城河，来自一条带领美团走到今天的固定规律：
“快速发现风口——精准测算财务模型——钢铁式执行力”。
这也是为什么美团能经历三次业务升级转型(团购、外卖、服务)且次次踩中风口的先机，也能在风口貌似过后的格局稳定期，依然像海啸旋风一样杀进去分一杯羹，比如旅行和出行业务。
美团风口论
坦率地说，王兴带领美团的三次业务升级转型，一方面是次次踩中风口，一方面又是不断捡起互联网行业最累最难的活。
在很多人眼里看来，美团不是一个以科技创新和技术研发见长的公司。但随着招股书公布，美团超过一万名技术团队，巨额的技术研发投入，让外界感受到美团对于技术的巨大潜力。
美团的技术体现在用户感知不到的地方。美团开发了中国甚至有史以来全球最复杂的一套订单配送系统。
“点对点”这套看似简单的同城速递服务，背后涉及的订单分配，时效管理，人效管理，路线设计等，技术含量之高，BAT级别的公司都未必能做的出来。做过的大公司，要么是亏损严重的试错，要么是拿钱收购。
更为关键的是，美团从聚焦外卖到本地生活服务全面爆发的前夜(即在2018年的当下)，美团抓住了外卖服务的竞争本质——移动互联网风口下的日常高频刚需，一个在丰富性，一个在即时性。
丰富和即时，全部要靠人去堆。
丰富来自庞大的地推人员，对2800个县市(主要在1-4线城市)的地毯式拿下。即时又来自百万级(日均53万人)的骑手人员，一边对接470万个商家(年活跃数)，一边服务于3.4亿会员(年交易数)，并取得4110亿元的交易额(截止2018年4月的前12个月统计)。
美团这个平台有今天的成绩，关键在于王兴和他的团队。
可以说，美团在王兴的带领下，不仅成功地判断预估出本地生活服务首先在餐饮外卖场景的增长点，而且还成功研判出餐饮外卖的竞争护城河，不在表面可见的技术，而是覆盖力和执行力——服务的丰富可选和即时配送的效率。
如果还能算上一点的话，那就是王兴在香港上市当天，发言中对乔布斯的感谢。移动互联网的带来，让人随时随见即所得，让任何场景都可消费，让任何时间都可变现的假设性，都变得具有了可能性。
具体来说，移动互联网的到来，让如今谁都看到了本地生活服务亟待爆发的可能性，外卖就像是这个风口爆发来临之际，美团提前5年铺垫的基础设施和模式预演。
如上所述，当阿里推出饿了么意图遏制美团的扩张时，美团却在“到家、到店、旅行、出行”四大业务板块，构建了一条涉及所有人衣食住行的本地生活一站式服务链。
美团的下一步
今天美团已经在以上四大业务板块，构建出了20多个业务模块。每一次的出击，比如收购摩拜、狙击滴滴、推出小象生鲜、推出闪购服务……
美团要么不出手，出手即是冲着半壁江山而去。
美团向外扩展的每一个业务模块，都不是彼此分隔的选择。而是在美团主业之外所能投射到的周边范围，作一击必中的扩张。然后通过精确的成本和效率测算，算出一道清楚明白的财务模型和运营战略，执行计划，知道自己要什么，知道自己什么时候该做什么。
执行力，就是将以上的精准判断，关联业态，战略和计划，完美落实实施的保障力。其结果，指向的是每一个业务的一半以上市场份额。
而今天，上市后的美团，还要在此技术长，在以上三个规定规律之上，再加一个规律——带着线下伙伴一起成长。
通俗来说，美团此前带给商家，让商家心甘情愿跟着美团一起做的两大法宝：订单量和流量。现在的美团，再增加了一块，帮助商家完成互联网化和数字化、智能化升级改造。
放大来说，人人都知道的本地生活服务亟待大爆发，美团还要依然要做行业的领导者和模式探索者。因为美团依然发挥着他们一贯的作风：
发现风口在哪里——本地生活服务的大爆发。
发现风口竞争的诀窍在哪里——帮助商家一起成长。
如上所述，在很多人看来，美团不是一个以科技创新和技术研发见长的公司。现在的美团，技术会是他们带给行业升级的主要策略。
此前的美团在以餐饮外卖为主业的业务模式中，更多强调从从线上到线下。上市后的美团，将把“线上+线下”、与线下行业共同成长作为主业。
这些商户的互联网化程度、IT化程度，甚至升级为智能化的改造，往往并不能依靠自身的技术和资源储备独立完成。由此造成的时间成本，也不利于美团对整个本地生活服务行业打法升级的执行节奏。
美团帮助这些合作伙伴，就是在减少整个本地生活行业的时间成本和方法探索成本。毕竟美团大了，上市后作为一个社会化要素更强的公司，美团需要放大自己的商业格局和公共属性。
也因为这样，美团未来的价值起点和继续引擎本地生活服务风口的机会点，也愈发清晰。
