继上周五大跌11.79%后，美团点评(3690.HK)昨日盘中一度跌逾5%。就当人们以为将再次大幅跳水时，尾盘明显修复：最终跌仅2.23%，全天亦并未放量，有企稳迹象。
如何理解两日行情?肯定离不开两日前刚发布的2018Q3财报。
当季，美团营收翻倍，GMV同比增40%;交易用户数同比增30%以上，且单一交易用户年均交易笔数增近一倍;活跃商家同比增44.3%。而且，无论主业还是新业务，增幅数据都相当强劲。
但外界更易看到巨亏数字：调整后净亏24.6亿，同比扩大1.58倍。环比虽有收窄，但巨亏确实是个硬指标。还要看到，过去一季，恰处IPO周期，业绩或有刺激成分。股价一日深跌，情理之中。
而昨日修复局面，固有大盘原因，整体看来，仍主要在于美团有基本面支撑。
不但如此，我们甚至认为，此刻的它，反而处于一轮聚变周期，价值有待进一步重估、挖掘。未来两到三年的美团，有望呈现为不同的商业形态。
我们的判断，主要基于以下几个层面：
一、巨亏是一种战略选择。它在管理层的预期之中;二、美团有长短期策略化解眼前挑战;三、驱动持续转换。有质量的增长取代粗放的规模诉求，2B形态呼之欲出;四、商业模式与变现策略将出现丰富变化;五、基础设施的面孔日益清晰。
巨亏之下的“亚马逊逻辑”
巨亏确实在王兴等人的预料之中。招股书里，管理层明确表示，IPO后，为长远战略，公司可能不排除继续出现亏损局面。他们早有心理准备。
跟京东一样，美团喜欢对标亚马逊。王兴之前多次强调过。而最新的则是王慧文，他说，学习亚马逊主要侧重精神层面，比如治理思想、经营理念，管理方法，而非具体形态。就是说，学的是它的神，而不是形。
这里面当然有逻辑在。
亚马逊曾长期亏损，但并非没能力盈利。它的现金流、运营效率一直非常强悍。亏损跟锻造一种结构稳定、多样性且高度协同的商业形态有关。尤其为了物流与云计算，多年来，亚马逊不惜巨资布局，一直处于超强、超前的投资之中。这奠定了后续局面。上季财报显示，亚马逊当季净利28亿美元。AWS、广告等业务已明显发力。
多年来，整体上，亚马逊股价不但未因亏损而惨跌，反而持续获得追捧。当然，最近因处历史高点，减持压力大，一度大幅回落。苹果也一样。
美团明显推崇亚马逊成长逻辑，即不会为短期利润而牺牲成长性与长远目标。Q3财报多项指标与布局动向，逻辑上神似亚马逊。比如营收、GMV、用户高速增长，现金流强劲，运营效率一直富有口碑。而亏损，恰恰也跟创新业务投资力度加大有关。
若梳理王兴几年言论，确实出于长期战略选择。他承受过许多争议。但这却是他备受投资人徐新、沈南鹏等人盛赞的一面。若停止新业务投入及部分补贴，Q3肯定盈利，但美团或会失去一个结构合理、复杂多样、高度协同且充满聚变价值的规模化生态体系，至少节奏可能会被打乱甚至延宕。
成本策略，消除止血点
当然，不要觉得，美团圈了投资人钱，可以无视赚钱与市场波动。其实，我们看到，它确实也在努力化解种种挑战，希望外界看到它具备随时盈利的能力，只是说自己的姿态是引而不发。
财报分析师会议上，我们看到了它接下来可能的努力：
1、成本策略。
面对移动出行与摩拜等出血点，CFO陈少晖强调说，前者暂时不会扩大覆盖，后者则停止车辆投放。此外，各种补贴也有明显收缩。夸克上海出行体验确实显示出，美团打车业务补贴已大幅降低，而产品体验反而提升很多。
成本战略也涉及到外卖部分。陈少晖透露，过去一段竞对补贴是美团三倍，但仅影响到部分价格敏感用户，无损公司实质地位。
这类成本策略，短期仍可能无益于整体盈利，但会改善利润结构。主业外卖不可能收缩，不过由于上述两个出血点备受外界关注，应会在资本市场产生更多正面效应。而且，摩拜亏损主要集中在折旧上，若采快速折旧法，一旦完毕，后续反有纯收益。
成本战略背后，也有美团对移动出行领域监管的适应。滴滴够惨。若美团撒丫子甩补贴扩张，它可能也会栽跟头。这里不展开，但我们能感受到，美团这公司有它的敏感性、节奏感及适应能力。
2、未来一段，新业务上，将更加重视投资/投入产出比。
昨日尾盘修复，应该就有美团短期成本策略与投资审慎表达带来的正面成效。
组织架构变革下的驱动转换
不过，优秀的公司不可能胜在节约上。它们常常依靠创新业务的成长蓝图获得更大认同。这一收一放之间，也正是美团崇尚的亚马逊逻辑。亏损不怕，但要展示出全新的成长逻辑与成长预期。我们确实从此刻的美团身上看到了这一点。那就是壮阔的2B图景。
Q3财报里可能一眼看不出。财报后分析师会议上，陈少晖虽多处强调，也并不完整、清晰。其实，只要审视一下IPO后首次新一轮组织架构与业务架构变革，就足以感受到整体。
这里就再度转帖、总结一下。
王兴强调，为更好践行"吃得更好，生活更好”的使命，美团将聚焦Food+Platform战略，以“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从“需求侧”到“供给侧”的多层次科技服务平台。
为此，公司组建了用户平台、到店事业群(统筹到店餐饮、到店综合、酒旅、营销平台、RMS、聚合收单等)、到家事业群(统筹外卖、配送、闪购、智慧厨房等)、快驴事业部(商家供应链服务)、小象事业部(生鲜零售)、LBS 平台(LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等)。
在我们看来，除了快驴之外每块业务场景都有2C一面，但整个架构变革，凸显出的却是美团一张清晰、完整的2B面孔，而且带有强烈的交易属性。
到店、到家两大关键主业事业群里的2B一面，过去讲很多。尤其是餐饮+外卖的垂直化维度。但这里，凸显了两处：
1、到店、到家两大事业群，也都是场景统一的智慧化解决方案平台。
这两大场景的B端，其实是一个高度碎片化的世界。国内除了美团，几乎没有一家成规模的B端平台。比如，过去说的餐饮业无法真正闭环，除了业务模式，更有辽阔而高度分散的市场现状因素。而这却给了几年来一直强化垂直维度布局的美团以机会。
虽然竞对也在持续渗透，但想依靠资本力突破美团围绕“吃”建立的市场纵深体系，实在太难。它已从ERP发展为完整的S2B2C模式的一站式解决方案。前段，我们还观察了美团在丽人领域的方案，它甚至已经融合有形商品的服务。
2、快驴事业部，更是一块极具想象空间与未来协同力的业务版图。
快驴不但有强烈的交易属性，尤其实物电商可持续渗透阿里、京东、饿了么的地盘，更是隐含未来一张全国性的智慧物流网络，中期可能对标菜鸟或亚马逊物流。而且，它与美团外卖配送之间，未来一定会生发巨大的协同，从而贯通B、C两端。
此外，也不要小看用户事业部、小象事业部以及LBS事业部三块。
用户事业部里有美团为B、C端所做的沉淀，一旦底层打通，用户体验提升之后，它会反哺B端的服务，基于数据的精细化运营、不但助力美团广告业务，生发超级会员体系，更会成为新业务诞生的基础土壤。你能看到，王兴再度将猛将王慧文顶在前面，这里面有紧迫性。
小象事业部形式上2C，其实更多对标盒马，是一个完全由美团核心要素打造的生鲜平台，内在逻辑同样有2B的服务，背后有丰富的供应链与基础设施沉淀。它跟2B的快驴一样，具有强烈的交易属性，未来两年，它们将会扮演营收的主力，与外卖形成多引擎驱动转换。
老实说，餐饮外卖虽然高频刚需，截至目前扮演着营收核心，但2B的增长更有质量。短期可能无法超过外卖，却同样能大幅改善外卖业务带来的成本压力。
数字营销尚未发挥更大潜力
至于说到美团商业模式与变现策略，我们预判：
1、随着2B业务发展壮大，以及技术投入的持续，美团会发展出更明显的S2B2C甚至T2B2C的商业模式。它背后的技术组合、数据优势、业务与商业化工具的组合，会更加灵活多变，美团的场景驱动力更丰富。
其实，我们已经在这次组织架构变革中体会到它这一面。
2、随着用户平台建设，用户与全链条数据的打通与共享，美团会成为业界罕见的数字营销平台。当然，如果它能融入更多媒体属性，嫁接富媒体形态，并持续激发平台达人经济，它可能会比更多平台具有统摄力。
一直觉得，美团广告业务，虽增幅可观，但远没有发挥出潜力。目前美团的数字营销资源似乎缺乏更深整合。个人预判，未来，用户平台、商家数据与广告业务之间会有更高协同。那将驱动它的变现更加顺畅、自然。
不动声色的基础设施
基础设施的部分，在架构变革里，一眼看去不够清晰，其实它有两块智慧物流的业务：一是兼有B、C的外卖配送，二是快驴隐含的2B智慧物流网络设施。
但美团基础设施要素还有更多。比如美团云、美团金融版图。
前者虽然没有太高的声量，但当我们意识到一个如此多元、多样、业务高低频结合从容的生态，它的支撑体系多复杂，可想而知。我曾定义美团为真正具有复杂经济学价值的商业组织，除了业态、业务版图，更多就在于它背后复杂的技术组合力量。
我们也看到，美团金融版图虽然规模很小，但服务体系也非常完整。前不久，美团50亿生意贷(ABS额度)获深交所批准，这种普惠金融与供应链金融服务，可以说是它在经济危机周期发出关键声音的信号。
这是一种有趣的现象。日子一片大好的时候，美团这块业务想立马发生还挺难。而此刻它的价值却得以凸显。它不但可以固桩主业，凝聚商家归属感，防止竞对侵袭，更是可以丰富美团的基础设施服务。美团有稳定、高额的现金流，而且有高低频结合的业务，无论是B端的供应链金融还是C端消费金融，未来都有很大的空间。
不要轻视王兴的大局观与驾驭力
以上几点，尤其是组织架构变革带来的观感，其实已经破除了许多争议与担忧。在我们眼中，美团正在经历一段结构性的变化，一段有质量的增长旅程。它的业务版图，还将持续发生整合与分层，形成这样一种风貌：
1、底层是基础设施服务：技术组合、智慧物流、金融版图、数字营销等;2、中层是数据与技术的融合的架构;3、上层是各种业态、场景及应用，未来也会有创业群体。
当然，这种版图与风貌的形成，不是预设与盲目搭建，而是有核心的生发体系。那就是王兴定义的“Food+Platform”战略，就是以“吃”为核心，覆盖“需求侧”到“供给侧”的多层次科技服务平台。
这是一个非常类似腾讯组织架构变革的形态(文化+科技)，也是美团面向资本市场讲述的新一轮故事。
当然，从自我描述、呈现价值的角度来说，是讲故事，但是，本质上，Food+Platform其实是涉及到美团生死存亡的核心定位。
财报分析师会议上，王兴说，IPO后，他花了很多时间组建基本组织结构(fundamental organisational structure)，相比更多业务发展，这是现阶段最重要的，美团必须确保拥有更好的团队。
“实际上在中国，由于市场庞大的关系，很多公司都可以发展得很快，中国缺少的不是机会，而是长期发展的能力，拥有这样的能力，必须要靠优秀的团队来实现。目前中国市场也正在转型阶段，消费者会需要更高效的东西，价值链上最终会实现数字化，而需求端也一样，如果美团可以更贴近消费者，就可以做到更好，美团会确保在‘吃’上，创造数字化经济，我希望投资者可以理解我们的投资逻辑，我们也正在一步步接近我们的目标。“他说。
王兴的娃娃脸，很容易让人忽视他的大局观、价值判断以及纷繁复杂中驾驭全局的能力。这个有着连续创业经历的中生代企业家，在我眼中，也一直是一个出色的思想者。未来多年，美团将会有不同于今日的形态，而他应该会有更多商业洞见给我们启发。
此刻的美团，因为一场IPO，加上外部环境的变化，可能迎来一段谨慎的时光，尤其股价可能还会反复波动，但我们认为，这也恰恰让它置身于一场聚变的情境。股价与市值的波动里，也会反复浮现它的成长性与投资价值。
