前不久,小红书创始人瞿芳和毛文超联名发出内部信,称“2019年是小红书用户增长和商业化的关键年。”
但对于“内容+社交平台”来说,商业化最大的挑战是如何创新。
一直以来,互联网的商业化模式不外乎四种个:会员,游戏,广告,电商。对于这些日活达到亿级的平台来说,最简单、直接的就是广告。
做广告并不是难题,但广告大多影响用户的体验。能否结合自己的内容机制创造出一种有效服务于品牌主的方法,同时还能保证甚至提升用户体验,是平台真正需要探索的事情。
小红书的商业化,需要特别注重用户体验。它最需要的就是一个用户、平台、广告主三方都愿意主动参与,三方都可以自然获益的商业化生态。
长期以来,小红书坚持去中心化的机制,因此形成了其源源不断的高品质原创内容的创作动力机制。但随着时间的延伸,如同城市和社区中会自然产生意见领袖一样,去中心化的大背景下小中心化也逐渐成型,明星和博主的价值开始凸显。
小红书具备了红人经济的基础。过去一年中,近千位明星自发入驻,内容生态也更加繁荣。但客观的说,相比微博等平台,小红书成立较晚。因此,更需要搭建一套不损害社区原有平等氛围,又能起到为品牌和消费决策代言的“品牌合作人”机制。
可以预判,接下来,小红书还将继续迎来一波新的博主价值被凸显的浪潮。对于很多长期在小红书经营自己的品牌的内容创作者来说,这也是一次利好的创业机会。
当然,小红书也需要花大力气升级的是自己的品牌引爆设施。从某种程度上,品牌引爆设施决定了其商业化的核心价值。
小红书之城商业化的三个挑战
首先:如何在保护用户体验和增加商业价值之间找到最佳平衡点?
如果把小红书比作一个有2亿年轻化人口的虚拟城市。这个城市需要什么样的商业化?
长期以来,绝大多数普通人,都有一个模糊的感觉——广告等于打扰,无广告等于“纯净”。但是,一项对小红书用户长达6个月的调研显示,这里的居民并不排斥商业化和品牌信息。他们唯一讨厌的是,装作“非广告”的广告。所以考验小红书的,不是抛弃商业利益,而是如何把负面影响降到最低。
小红书创始人瞿芳、毛文超
其次,是小红书创始团队的战略规划和执行力,组织生长能力。
创业5年多,小红书逐渐形成了“社区-交易-商业化”的结构。就在人们认为,它找到了一种比较完善的结构时,小红书却发出内部信,决定再次组织升级。在如今的规模之下,小红书组织升级,也是一次从基因上重建的挑战。
新年伊始,小红书首先做的不是产品形态调整,而是组织架构调整。其实质是,原有的商业生态结构已经不能很好的支持小红书新的战略要求。其组织形态的进化,必然是粉碎原有基础业务之间的壁垒,重新定义管理和驱动模式,最终实现高度整合商业资源。
这个动作,从内部一定会引发某种程度的震荡。但这也是小红书这种独角兽企业在前进中的必由之路。
再次, 小红书如何进化生态,从封闭变成开放,并在复杂的商业世界中抵达理想?
要实现整体的商业化进击,小红书必然要打开自己的生态格局,和外部的生态实现对接。这里面要对接的不仅仅是品牌,还包括站在其背后的阿里、腾讯,和其存在竞争、竞合关系的其他平台。
可以确定的是,小红书将告别埋头发展自己的阶段,走进一个和更多利益共同体共生的新时代。这是小红书作为一个商业组织从来没有过的经历,也是其核心创始人从来没有完整经历过的事情,这最终是考验其如何在复杂环境下创新、发展的战略能力。
目前看来,小红书手里的“牌”不错,资本上有阿里、腾讯的支持,用户上有2亿极具消费驱动力的年轻人,兼具内容和社交粘性。虽然商业化道路必然面临挑战,但以小红书现有的商业生态发展来看,还是机遇更多。
