3月31日至4月5日，在东京的最美樱花季，适逢日本新年号公布，三十多位中国企业家与日本企业家坐而论道，面对面探讨企业长青的密码。
这一批高规格的中日企业家，一起走进绚烂的春光里，具有独特而持久的意义。
1)在六天的访问与对话中，日本两位传奇的“财界总理”佳能集团董事长御手洗富士夫(前任日经团会长)与日立集团会长中西宏明(现任日经团会长)首次同时出面做主题演讲及亲自接待。日经团是日本“经济三团体”之首，会长乃财界总理，在日本产业界具有举足轻重的地位;
2)复盘最经典的传统制造业巨头转型历程，从索尼、佳能、日立，到伊藤忠商社，从to C转型to B，这些长达百年的企业品牌依然活力十足，与中国新一代企业家谈笑风生;
3)7-11、罗森、Nitori 等零售消费领域巨头，敞开心扉与中国企业家深度讨论日本零售的极致的细节体验与经营逻辑;
4)腾讯青腾汇出访成员阵容再创高峰，腾讯集团总办领导杨国安、汤道生亲自带队，一路热烈研讨，携手中国制造业名片及产业互联网先锋队，拥抱着行业的第一个春天;
5)六天五晚的访问，每晚都有不同主题的企业家内部社群分享会，我们发挥天时地利与人和，共创一段最美的回忆。
日本私访新发现
制造业巨头：不得已拥抱2B的手艺人
时光回溯至10年前，打开电脑搜索关键词“3G”，你会发现一条条结果如下排列：“中国3G牌照刚刚发布，商用还需时日”，“日本3G覆盖率超过9成，资费奇低”。
日本3G起步相较其他国家早四五年，在没有追赶者的一路前行中，日本的消费电子厂商在功能手机上花样百出，从看电视到当门禁卡、用作电子支付···全行业的大合唱下，进入了“加拉帕戈斯化”的境地。
加拉帕戈斯群岛是启发达尔文完成《物种起源》的地方。因其远离大陆生物独立演化以适应微观环境，而具有异乎寻常的生物多样性。
当真正的移动互联网袭来，智能手机像强悍的外来新物种，严重冲击了日本引以为傲的消费电子产业。2014年，日本厂商中拥有最大智能手机份额的索尼，其股票被评级机构列入“垃圾级”。
日本企业反省过电子行业2C业务溃不成军的原因：过去那些帮助日本创造战后奇迹的企业终身雇用制度、年功序列制度，在以“快”为第一标准的新时代里都构成了牵绊。
过去十年，失去消费者终端市场的记忆，始终缠绕着日本电子制造业巨头。在本次私访中，腾讯公司高级管理顾问杨国安教授向佳能集团董事长御手洗富士夫提问：“为什么佳能从2C转向2B?”
从回答的话中，我们依然可以想见这一创伤的影响：“日本企业的经验显示2C业务受各种影响比较大，2B业务更稳定附加值更高，养活我们这样的企业就需要转型。”
虽然从面向消费者的第一线撤离，但索尼、佳能和日立的产品，依然延续各自核心优势不断精进手艺，以零件或B端整体解决方案的形态，广泛存在于消费者的生活环境中。
私访中的青腾汇年轻创业家们，大多成长于八九十年代，带着对日本老企业的敬意和童年回忆，参访了三大企业总部。聆听完企业高管阵营介绍业务和转型后，青腾汇成员们重新认识了深耕底层技术，准备迎接产业革命的巨头。
在过往的底层技术积累上发扬工匠精神，并非是跳过消费互联网，拥抱产业互联网的捷径。日立集团的中西宏明会长在给出从城市、电力、能源到医疗，一个个清晰明确的“社会5.0”解决方案后，也讲到了企业2B转型的阵痛，这或许是最能启发中国企业家的一段话：
“社会5.0虽然有很大的目标：共同创造未来的社会愿景。但我们在改革中经历过一段非常痛苦的时期。首先是说服中层(部长和课长层级)，我们改变了对他们的培养方式;也在对他们的评级、人事方面做了很大改变，重新确立了工作使命，变革企业文化。”
对于销售不懂技术，技术不懂客户的2B传统难题，中西会长也以谦逊的姿态分享了经验：
“其次我们也改革了培训销售人员和系统工程师的办法，让他们转变意识。他们是面对客户的第一线，要以全新的方式和客户接触。不再是为了卖出产品，而是要帮助客户解决具体的问题，为客户成功负责，彼此共享社会5.0的目标。”
精益求精的日本零售行业
3月31日开营晚宴上，一位成员分享参与私访的初衷：我近年来研究零售行业，非常好奇日本人如何把一个“撅着屁股捡钢镚儿的行业”做到极致，而且是从管理到运营每一处的极致。
此后五天行程里，青腾汇组织25位企业家成员一道寻求答案，先后参观考察了连续32年营收与净利润净增长的Nitori;聆听7-11前CIO铃木康弘分享7-11的成功经验，并推演出日本企业数字化进程中难以逾越的困难;与罗森中国区董事长三宅示修共同探讨了便利店业态的本质。
或许，我们比以往任何一个时候都更接近正确答案。
如今被人们当作案例研究的这些日本零售企业，起飞于上世纪七十年代初，超过四十载时光的耕耘，是最简单同时也是最容易被忽视的因素。
无论是力排众议，将便利店形态乃至品牌引入日本的教父铃木敏文，还是经由一次出国考察从而拯救企业命运的Nitori创始人似鸟昭雄，这一代日本企业家有着高度接近的价值观：注重消费体验，从细节上挖掘客户需求并提供极致服务。
他们从青年奋斗至暮年，不断回应着消费者行为和社会变迁的同时，保证了公司的战略和文化的高度稳定。时至如今，无论是家居业还是便利店，都满足了消费者在对应场景下的几乎一切需求。
如同本次私访中楠木建教授分享所言：“日本地狭人稠、且人口高度聚集在大城市，同时资源匮乏。养成了节约并高效利用一切资源的民族习惯。”这样的宏观约束，以及日本社会结构相对扁平的事实，使2C生意可以获得大量客流的同时，必然向极端的集约化方向发展。
罗森中国区董事长定义便利店业态为“小商圈制造型零售业”，Nitori创始人总结的“制造-物流-零售”模式，即为集约化发展的最终结果。激烈竞争下，日本零售业的幸存者不得不垂直拓展。在上游建立SCM(供应链管理)，向下游铺设CRM(客户关系管理)，SCM-CRM的轴心，保证了对消费者需求的极速响应以及最关键的利润。
日本零售行业的另一面
对到访日本的中国企业家和创始人而言，来自日本零售业的经验，或可对中国一二线城市未来10年甚至20年的同业经营有所助益;但在交流中，也看到了问题。
三宅示修与成员交流时，回应内容颇具启发。当时，一位成员问其如何评价美宜佳这种相对松散的便利店加盟模式，如何看待其未来?三宅说：
“曾经日本有很多类似美宜佳模式的便利店，但如今消失殆尽。所以我到中国开展业务之初，曾以为美宜佳不会长久。但六七年下来，美宜佳已经成为除了石油系外，中国最大的便利店。”
“我反思过，是因为我没有预料的那一部分改变了局面。那就是技术的发展。松散加盟形态下的自动补货没有了太大差距，现在这样的体系，已经不是我们当年在日本击败的体系了。”
技术发展之外，在交流中，日方企业家也认可和赞赏中国零售企业的新形态和新模式。以拼多多为代表的社交电商、社区团购和基于手机应用、微信公众号、微信群等移动互联网技术的用户管理所带来的变量，在日本零售行业基本是空白。
曾任711CIO的铃木康弘，如今领导一家协助日本企业实现数字化改革的企业，他从企业组织视角，为青腾汇成员分享了日本企业难以逾越变革窄门的缘故：
“所有日本企业家都在讲，我们要实现数字化，但是又不知道如何实现。日本的实体经济非常成熟也非常大，越大的企业越落后。日本的CEO从基层做起，没有过初创的经历，当按照年功序列制成为高管时，五六十岁以上的他们已经与技术脱节。”
或许从最坏的角度观察：日本零售企业已经达到了既定组织能力下以及社会现实条件下能够达到的极限。而站在新技术风口，处于野蛮成长的中国零售，所缺乏的只是时间的积累，未来应该在中国这里。
一场发现年轻之旅
商业的迷人，在于每日所需的决策关乎具体事务，瞬息万变而且没有标准答案。研习书本甚至相近国家的历程，在于提升认知格局，不是为了获得完全有效的指引。创始人与企业家，他们才是给整个时代做出回答的人。
正如本次私访成员有赞白鸦所言：未来商业属于“勇敢之心”在40岁以下，“认知格局”在40岁以上的企业家们。5G来了，这个游戏的操作还需要30岁以下的人。
三诺集团董事长刘志雄，也深情地总结了本次出访团队的特色：“青腾汇汇聚的都是这种怀揣梦想，心存远志，坚韧不拔，永不言败，创新进取，奋斗不息的一群人!青腾汇汇情怀。”
作为中国智能制造业的一张东方名片，他在奋斗了三十年的创业之路上依然年轻，他说：“生命的意义就在于奋发图强!生命的精彩就在于燃烧耀人!生命的尊严就在于自强不息!伟大的背后是苦难，成功的背后是挫败!”
见证了东瀛的“他山之石”，青腾汇的企业家们满怀着希望，走向了产业互联网的春天。
