如果说顾客是上帝，那么会员则是上帝中的上帝。
对于消费者来说，理想的会员是以小博大，通过花费一笔“小”钱换取更加超值的服务、更加实惠的价格;对于商家来说，会员是促使消费者对自己更加忠诚，深挖用户更大的商业价值。
如今会员制已经广为各行业所用，影视、餐饮、服务行业，高频消费的零售业更是对于会员的关注逐渐加强。尤其是在增量市场的战役愈发吃紧的当下，会员显而易见的成为了一种提高用户粘性，挖掘存量价值的解决方案。说起来容易，做起来难。由于会员付出了更高的金钱成本，期望值也随之提升。零售商如何能够在保证自身利益的前提下做到让会员满意，这是一道摆在他们面前的难题，但这些公司尝试已经给出了解决方案。
不想赚钱的西格尔
在2018财年，Costco全球拥有9430万会员，其中付费会员占54%，全球会员续费率为88%。Costco的利润几乎全部来自会员费，消费者只有先缴费成为会员，才能进入门店进行消费。如果说，其他零售商是靠会员来锦上添花，Costco则是专门做会员生意。
巴菲特谈到Costco的经营方式时说，创始人西格尔明确自己不想要的顾客类型，之后建立一套系统将这些人拒之门外，同时Costco通过会员制弥补了业务上的亏损。
Costco让会员信任到了什么程度呢?
从品类来说，沃尔玛常态的SKU有13万多个，而Costco的商场品类却非常少，SKU只有4000个左右，但每一个品类都经过精挑细选，都是高频、刚需商品。销售的商品不追求丰富而追求合理。创立初期，Costco中的所有产品，都是由两位创始人亲自使用、体验以后才会摆上货架、卖给客户。他们为产品的选择定了一个标准，即要给客户制造惊喜感。
从价格来说，2018年Costco的整体毛利率为11.04%;过去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%。在 Costco，你会发现，日用、果蔬、服装、电子等产品的售价几乎是其他同类渠道中的最低价。
自从西格尔与杰弗里·布罗特曼共同创办Costco以来，无论是经济衰退期还是形势较好的时候，都要把价格保持在低水平，并且多次拒绝华尔街巨头提出的上调价格来提高利润率的建议。
低价反倒刺激了用户消费，根据Perfect Price调研报告，Costco人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods等。
从服务来说，Costco的服务对象是收入8至10万美元的中产阶级家庭以及中小型企业客户。他们时间成本高，希望一站式购齐所需商品;同时追求高品质生活，对商品质量和性价比有比较高的要求。Costco正是通过向会员提供极致服务而提升他们的体验，进而促进用户的高续费率。
比如，Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品无需退货理由，也没有退货期限。
雷军评价：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰”。这算是会员经营的至高境界了吧。
贝佐斯烧钱补贴会员
亚马逊的订阅体系是Prime。与Costco相反的是，Prime做的是加法。一开始的会员权益仅仅体现在物流方面——从7天收货改成两日送达。随后在每年会推出一些新的东西，如今花费119美元，可以享受到会员可以获得亚马逊自营商品、第三方卖家平台、线下书店等多项打折优惠，免费视听亚马逊自制的视频、音乐，低价购买 Kindle、Echo 等电子产品及相关的云服务、物流服务等。
据 JP Morgan 估算，Amazon Prime 119 美元的年费，在 2016 年相当于价值 544 美元的服务大礼包，而礼包价值在 2018 年涨到了 784 美元。随着亚马逊推出更多服务，Amazon Prime 还有望继续增值。Statista的数据显示，2018年全美大约有45%的家庭(5870万)拥有Prime，目前亚马逊Prime会员数已经超过1亿。
而且亚马逊的会员用切实的消费金额显示出其购买力，2018年，亚马逊Prime会员平均在亚马逊消费1400美元，非会员则消费不到一半，约600美元。
那么亚马逊会员为什么会如此成功?
这既要归功于Prime本身提供了物超所值的服务，也要归功于其和第三方卖家及AWS形成的飞轮效应。
贝佐斯在2014年亚马逊年度股东信中提到亚马逊已经找到了三个毕生追求的业务，它们分别是Prime(亚马逊会员服务)、Marketplace(第三方卖家平台)和AWS(亚马逊云服务)。贝佐斯认为推动亚马逊成为全球最伟大的企业的核心就是这三块业务所形成的飞轮效应。当飞轮效应起作用时，企业效率就能达到远超预期的水平，而前期投入的大量成本就会随着效率的提升而被覆盖。
而亚马逊Prime会员服务就是这个飞轮的引擎，成为推动着第三方卖家平台和AWS转动的“上帝之手”。当三项业务都转动起来时，就会形成一种合力，不断降低成本提高效率，达成一种良性的循环，而这才是亚马逊的真正护城河。
坚固的护城河来的也并非一帆风顺，贝佐斯称，通过单一手段是无法不断满足顾客越来越高的期待，“我们有很多成功的尝试，同时也付出了数十亿美元失败的代价。”
国内零售商：张勇的双向选择、张近东的全场景
在国内，随着流量越来越贵，增长越来越难。再加上移动互联网和大数据技术的发展，企业精耕细作存量中的高价值用户是非常划算的生意。
目前国内大多数电商平台效仿的对象是亚马逊Prime会员，但是又呈现出一定的差异化。
阿里巴巴的88VIP被定义为“一号工程”，覆盖泛电商6亿多用户、阿里文娱5亿多用户;京东则凭借京东Plus会员打造1000万付费会员;苏宁已打通6亿会员数据，开放共享会员权益。
2015年，京东推出了京东PLUS。京东的逻辑是将眼光往外看，合作了爱奇艺、知乎这类和京东用户有较高重叠的消费群，实现了一种客户资源共享的逻辑。阿里推出的是88VIP，淘气值达到1000以上的用户能以88元的价格购得会员资格，否则一年的费用是888元，而这个数字足以让很多人望而却步。这一点与Costco有异曲同工之处。阿里的88VIP却更像是一种双向选择，思路更倾向于直接放弃了低频用户，提升忠诚顾客的留存度，精准运营。
在2017年初，阿里集团就已打通电商与文娱两大版图的底层。2017年双11时，阿里CEO张勇提出88VIP项目，由当时阿里的会员团队执行落地，经过近半年的筹备后正式推出。近两年阿里围绕本地生活和文化娱乐等板块做的大量收购、并购的战略布局，为其 “生态型会员”做足了铺垫。
近几年苏宁频频推出超级比赛日、直播营销矩阵、互动玩法深度参与、会员特权植入等一系列玩法，不难发现，苏宁正在打造全场景的生态会员体系。
目前，除了苏宁易购会员，在苏宁置业、苏宁金融或是其他产业的任一会员都能实现账户、云钻、会员标识共通，实现产业间的联动。以近日热销的茅台为例，成为PP 体育高级会员(年包)或正式苏宁易购Super会员且实名认证的用户才可以参与预约。
在今年年初的苏宁新春团拜会上，张近东表示，苏宁正在向高转化、高粘性、高质量的用户运营阶段转变。其根本是，从流量经营的思维转变到用户经营的思维，核心是要回归用户，回归产品。
苏宁易购会员级别也是依靠苏宁体系内各APP的贡献度、活跃度和阳光分综合计算出生态值，依次来提升会员等级。这样的资源融合，不仅让用户省去多次注册的麻烦，会员体验也更加便捷，会员权益更加多样、使用渠道也更加丰富。
今年年初，苏宁展开了一次组织架构的大规模调整。围绕用户场景、品类、地区三大维度优化组织，将连锁平台、互联网平台、客服等体系进行全面整合，统一设立 “用户与平台经营集团”，以实现用户服务的全场景无缝对接，并将用户与流量经营落实到全场景。
苏宁正在积极建设自己的“飞轮”。比如在全品类这一块，通过对万达百货、家乐福中国的收购，实现了快消、百货类目的突破，成功补足了最大的发展短板。而苏宁围绕零售布置的金融、物流、科技、置业等业务也快速发展。张近东一直坚持走全渠道融合、全产品运营、全客群服务的转型发展之路。
对苏宁来说，资源融合，扩展会员权益只是智慧零售的一小步;如何利用数字化的技术，为会员提供更为智慧的生活方式，才是苏宁智慧零售的未来目标。
如今众多中外零售商已经认识到付费会员的价值，但如何吸引更多用户付费并防止老会员流失成为需要思考的新问题，这就要求零售商需要对会员服务进行持续更新，而这背后考验的仍然是零售商的内功。
