医药行业的数字化转型升级，正在如火如荼的进行。今年8月，全球管理咨询公司麦肯锡发布的《破茧成蝶：中国医药企业转型之路》报告显示，中国医药行业正处于新一轮发展的十字路口，大洗牌和大整合的新阶段即将到来，数字化转型升级将成为中国医药企业把握趋势、谋求高质量发展的必然选择。
作为国家火炬计划重点高新技术企业，近年来，广东众生药业股份有限公司(简称“众生药业”)规模不断扩大。特别是在2017年，公司开始面临从垂直化管理的单体公司向扁平化管理的集团化公司转型。在此过程中，由于分、子公司业务繁多、各个业务系统间数据不一致，导致众生药业在人力、财务、信息、采购等多方面开始暴露问题。
众生药业是集药品研发、生产和市场营销为一体的重点高新技术企业，主要分为医疗事业部、医药事业部、健康事业部，产品覆盖了眼科、心脑血管、呼吸消化等重大疾病领域，拥有片剂、胶囊剂等25个剂型，361个药品生产批文。
缺乏“灵魂”的业务系统
“一直以来，我们IT人都比较缺乏管理逻辑，在信息化建设中，没有自己的‘灵魂’，以至于业务系统也没有‘灵魂’，各自为政。”在致远互联第九届协同应用大赛总决赛现场，众生药业信息部总监阳婷婷一语道出了公司在此之前面临的数字化升级困境。
众生药业信息部总监 阳婷婷
系统各自为政，也就意味着，众生药业的内部信息化建设，存在着数据孤岛。例如，在公司的HR管理中，由于缺乏统一管理平台，导致人员的入、转、调以及培训管理和绩效考核等信息处于割裂状态，无法生成相应的动态人事报表;再如，公司内部ERP系统繁多，无统一规划，更无法信息共享。采购、审批、招标以及采购订单执行在多个系统当中无法形成业务链完整闭环。
阳婷婷对此形容为，“政令不通达、权责不清晰、信息不对称，导致管理机制僵化。”
在此背景下，众生药业决定以“集团化管控”为目标，并开始重新建立信息系统规划。“在2017年，我们开始同致远互联合作，以集团化管控方法论为指导，重新制定公司的业务流程和组织结构，进行业务制度和规范的制定。通过构建协同运营中台，我们实现了企业管理的轻咨询模式。”
阳婷婷认为，这次合作，使得众生药业通过协同将管理的概念潜移默化的引入到了公司日常经营过程中，这是一次很好的尝试和创新。
基于“中台”实现集团化管控
据介绍，在数字化转型升级蓝图规划中，众生药业将整个IT架构分为三层，即以轻量级应用为代表的前端、以SAP为代表的后端，同时通过致远互联协同运营中台“承上启下”。
“由于我们后端用的是SAP的ERP系统，为了节省用户数，我们将审批流全部放在致远协同运营中台上进行，最后得出来的结论放在SAP系统里进行实施，其中有一部分再返回到协同运营中台，从而形成流程闭环。”阳婷婷表示。
通过将致远协同与SAP系统进行集成，众生药业在纵向上实现了集团化管控，同时在横向上通过业务和财务的集成，实现了数据的传递，也就是业财一体化管控。
在此基础之上，阳婷婷介绍，基于致远协同运营中台，众生药业首先引入了轻咨询模式。集团化管控轻咨询的意义在于，基于企业当前的战略规划，调整组织架构，梳理权责、优化业务流程，实现制度落地的工具化软件实施。
“通过固化采购流程，尽量减少人为干预，保障业务过程标准化、规范化、公平化，将原来的130多个流程精简为90多个，部门协作能力整体提升，内耗大幅减小。”阳婷婷表示。
同时，通过打通招标平台，众生药业也对采购业务流程实现了再造。通过与采购招标公有云平台打通，搭建互联网生态供应链采购管理平台，实现集团采购与互联网采购相结合的采购运营模式，强化了集团采购管理和成本管控管理。
对于众生药业的数字化升级实践，致远互联副总裁、协同业务事业部总经理胡守云表示，众生药业的应用非常典型，轻咨询模式，从人事、制度和信息化对称上解决了分权和流程刚性的问题;采购业务流程再造，从业务和整体上看进展很不错，闭环做的非常好。
科伦药业集团CIO徐华林则认为，针对主数据混乱、人力资源流程混乱以及数据孤岛等这些痛点，通过构建致远协同运营中台，众生药业交出了令人满意的答卷。
