中国企业的全球化发展正在面临前所未有的复杂局面，享誉盛名的“非洲手机之王”传音表示也正面临着，所有的管理问题，最后可能都需要回到人的问题。 面对当前中国企业全球化面临的挑战，也需要从人才中寻找答案。传音作为成功的中国出海企业又是如何让有想法的年轻人走得更远?
人力资源管理专家骆松森认为，中国出海企业本地化成功的标志，是在当地能够建立一套本地化的人才体系。而如何保持这套体系流畅，骆松森说，需要的不是写在墙上的口号，而是深入人心的企业文化，传音亦是如此。
“光有钱可以买来人，但买不来他们的心。”骆松森说。
传音控股是中国出海企业中不一样的存在。这家总部在中国深圳，却已布局海外多年的公司，主要面向新兴市场提供智能终端产品和移动互联服务。销售区域主要集中在非洲、南亚、东南亚、中东和南美等国家和地区。这些年，传音被外界逐渐熟悉是因为 “非洲手机之王”的标签。IDC的数据显示，2019年传音在非洲手机市场占有率52.5%，排名第一。
面对残酷的竞争环境，这样一家企业需要什么样的人才，在复杂多变的新兴市场，传音能在全球收获人才与人心吗?
以下来自于传音控股人力资源中心总经理陈俊谷与香港大学ICB人资管理系主任骆松森博士对于人才管理的见解和想法，一起求解新时期中国出海企业的人才管理难题。
传音新变化：中高端人才侧重移动互联、AI与营销等专家
脉脉：疫情席卷全球，你们焦虑吗?传音想过裁员吗，有人员优化吗?
陈俊谷：2020年，疫情给全球经济带来了冲击，各行各业的企业都面临着挑战。在提升人效方面，我们从绩效管理、提升组织能力，线上会议效率管理等方面切入，从组织运行上去应对，从而实现人效管理动态的平衡。
首先我们从绩效管理方面切入，在传音组织的“新陈代谢”过程中，去做组织能力的提升，让员工在有限的资源里发挥出更多的能量，人效聚合更清晰，这也是人力资源管理上很重要的指标之一。
其次，我们也一直在寻求、挖掘新的商业机会。传音定位为全球新兴市场的消费者提供智能终端产品和移动互联服务，疫情之下，手机成为了消费者的刚需，移动互联产品也得到了极大的增长机遇，因此促进了新商业形态下的新消费。
回到组织效能上的考量，一方面我们从内部组织效率上快速提升员工能力，提升成本管控;另外一方面，我们在疫情下识别新的业务机会。这样一增一减，今年上半年我们在人效管理的效果显著。
脉脉：具体到人才引进上，你们喜欢招什么样的人?
陈俊谷：我们期望引进的重点人才应该具备以下的特质。首先能够走出舒适圈、自驱力强，能够自我变革;其次是在挑战的环境里，能够聚合资源，具备解决问题能力;最后，我们希望的人才具有客观审判能力，对于不同的人、事、物整体接受度和整合能力较强，对于不同的文化具有包容度。
脉脉：传音的社招和校招数量如何配比，强调人才的年轻化吗?
陈俊谷：传音在校招和社招的配比是比较接近的，我们首先需要看整体的人才储备，这也是匹配组织发展的策略和方向。为了给新兴国家和市场的消费者提供更多更好的产品和服务，我们需要在组织能力上的维度上做提升。
宏观层面来看，年轻化是现在企业用人的重要标签之一。90后已经成为职场的中坚力量，00后也已经开始迈入职场。在传音，90后也占据了较大比重，人才年轻化也是传音在人才构建体系上的重要策略之一。
脉脉：刚你也提到你们一直在寻求新的业务机会，你们会重点引进哪方面的人才，尤其是在中高端人才这一块?
陈俊谷：企业竞争的核心是人才的竞争，创新驱动战略的本质是人才驱动。我们所处手机及移动互联产业，产业人才需求旺盛，在国家政策层面享受到了时代的红利，产生了人才的聚合效应。
在我们推进整个组能力发展过程中，在整体人才需求上，管理型的领军人才是我们未来需要重点引进的对象;此外，各个维度的专家型人才，如手机软件开发以及硬件设计人才、移动互联AI等技术相关人才，还有高阶市场、营销、产品类专家型人才等都是我们所需的。
其次，随着手机行业技术的迅速发展，以及在移动互联生态开拓的过程中，传音在不断扩大自身的业务边界，因此，未来的传音需要进一步提升组织能力，主要体现在产品力、营销力及移动互联等方面。
每一次组织迭代的升级，都是组织能力上的变化。中高端人才在引进的过程中，首先需要从管理层面制定战略，识别方向和风险，打造一支高效运行的团队;更重要的是，用我们的企业文化来做牵引并植入人心，在传音的愿景和使命的引领和驱动下，一起去做一件有价值并且有意义的事情。
我们希望有专业型人才，同时也要有管理型的人才。
专业型的人才可以助力提升产品技术、研发水平等，管理型人才需要有更宏观的视野，对于趋势前瞻的预判、具有产业洞察力，能够快速组建团队或者是人才梯队，在组织架构和做事的逻辑、方法论等层面带来根本性的改变，为团队创造实质性的价值。
出海人才的心理状况往往成为拦路虎
脉脉：中国企业出海发展，最近一段时间面临各种挑战。骆博士，在您看来，中国的出海企业，当下最需要招什么样的人?
骆松森：海外环境跟国内的不同，很多人选择去往海外，是为了自己来工作，而不是为了企业而工作。用马斯洛需求理论来说，海外人才更重视自我实现。现在，AI、移动互联网的人才不可多得的，想招揽这些人才，组织思维要改变。
现在不是人才依靠组织，而是组织和人才互相合作。
去到海外，一定要明白环境、文化、生活习惯的不同，需要心理素质比较强大的人，就是心理资本(Psychological Capital)比较强大的人，用四个词来总结一下就是：
乐观(Optimistic)，在海外不管遇到什么事情都是积极态度去面对的，需要成长的心态，不要觉得在中国怎么做，就理所当然在海外怎么做，得去适应海外;
自信(Self-Efficiency)，海外工作要求高挑战大，不要为自己设置限制，做销售不是一定就要做销售，可以从前台到后台到中台，不要觉得自己的专业是什么就只能做什么，要能灵活调整自己;
希望(Hope)，对未来的情况抱有希望，海外很多事情不是像总部一样，要用新的方法处理事情;
坚韧(Resilience)，海外一定会有很大压力，得管理好自己的情绪，
出海发展，需要找心理素质强大的人才。
脉脉：为什么这么强调心理资本的强大?
骆松森：我发现在寻找海外人才的过程中最容易发生的事情是，找到的人有能力，但是这些人的心理状态是很容易出事。
心理的状态是非常重要，能力是一个外部行为，但行为背后的意识是什么，是内心状况。很多企业是没有注意到，你一定要明白员工在想什么。我特别要提出来，通过关注员工的心理状态去预测和管理可能出现的问题。
脉脉：骆博士刚也提到了海外人才所需要具备的四个心理特质，但这是一个理想的状态，据您在观察，这种理想型的人才多吗?找得到吗?这可能是一个大的问题。
骆松森：很少了，而且不容易找到，所以一定要内部培养。
脉脉：但是可能会面临一个问题，出海这件事情对很多企业就是全新的，怎么样去培养人才呢?
骆松森：第一是企业文化提升，包括尊重员工的差异，做好共融，以及帮助员工成长，给员工以工作的意义和价值感。
第二提升员工的投入度。敬业度真正的意义是员工自愿地投入工作。要思考怎么去帮助员工喜欢去做他现在的工作，或给予员工喜欢的工作。
有一个方法叫做工作重塑(Job Crafting)，改变以前从上往下的做法，不要老板设计一个工作给到员工。我们要做的工作重塑，要让员工自己找到工作乐趣，是从下往上走的，当员工做这个工作的时候，自己能得到有意义的价值，愿意投入。
第三点，企业要建立一个良好的学习环境，提高企业的领导力。什么领导力?企业的领导要明白，他们不光是要完成指标，更重要是发展人才。
要让本地人才能代替总部派过去的人
脉脉：一家中国公司，它不管是到美国、非洲或者是到欧洲，都会面临最强劲的当地的或者全球公司的竞争，在这个时候您觉得中国公司有人才吸引优势吗?从中国派人到当地可能会是一个最保险的做法?
骆松森：中国企业走出去，跟其他企业来中国是一样的道理，一开始肯定是把自己的人发过去是最快的方法。我做了15年的外企员工，我的体会，成败不在于你把从总部的人派过去，而是最后能发展当地的员工来代替你派过去的人，这才是重点。
脉脉：现在没有办法和那些很强的对手去抢那些已有的特别优秀的人，但是我们可以培养将来变得更优秀的人。
骆松森：没错，是这样的。
脉脉：但是，这样会不会制约业务的发展。我业务发展很快，人才不到位的话，业务发展不起来。市场会给你这么多时间去培养人才吗?
骆松森：要去海外的话，永远都是要先做准备，而不是临时抱佛脚就可以。阿里巴巴有一句话我是非常认同的，所有业务问题都是管理问题，所有管理问题都是人的问题。我的解读是，人的问题解决了，管理问题就可以解决，管理问题解决了，业务问题就可以解决了。
脉脉：这个过程要多久?
骆松森：肯定地说，如果要培养总经理以上的人才，基本上你没有10~15年是不可能的。IBM在台湾的第一个总经理，听说也培养了19年。要相信人才，帮助人才成长。企业出海的第一步是培养人才先行，而且人才先行的第一步什么?是企业文化，要形成一个培养员工的企业文化。
脉脉：需要对当地人才更多的信任，但又不想失控，这个矛盾怎么处理?
骆松森：首先作为企业的老板，控制肯定很重要的，合规非常重要，公司越来越大的时候，各项流程是一定要有的。
同时要明白，将在外军令有所不受，需要赋予当地人才主动性。
先从中国总部开始把这个事情做好，要从CEO开始，兼听包容，大家接受差异，才能更好地平衡。
总部应该重点是在定原则。怎么样落地，则要跟下面的人去谈，跟他们吃饭，跟他们聊天，跟他们喝酒。了解当地员工是怎么看待这些事情。
脉脉：传音怎么样做到让海外市场的本地员工可以向上向外流动?
陈俊谷：我们怎么去把流动性识别出来?首先是需要一套机制识别当地的优秀人才。我们本地的HR都会去做当地人才盘点，第一梯队的员工需要被定义出来;
其次是全球人才的流动，透过传音的HR人才体系组织去协助当地的HR做组织分析、岗位分析;
第三是结合人岗匹配，人才体系的流动性要充足，可上、可下、能进、能出，同时也需要一套比较完整的评价体系，让员工知道如何在人才体系中有机会去流动。
另外，我们需要对不同国家本地市场、语言、文化、政策、经济、法律等进行了解并遵循，建立符合当地法规要求的人才发展体系。尊重当地法律法规，尊重当地文化和民族价值观，做好跨文化协作，构建双边文化下的团体向心力。
脉脉：那目前传音的外籍高管多吗?
陈俊谷：传音在创立之初就是一个国际化的团队，在传音不缺外籍高管的身影。
传音控股副总裁阿里夫先生来自孟加拉国，他也是传音的创始团队成员。他的国际化视野和丰富的新兴市场拓展经验，帮助传音成功进入了包括非洲、印度、孟加拉等在内的众多新兴市场。
另外，我们在印度市场的CEO也是本地员工，这些都是很好的证明。
开心最重要，一份工作能让各国员工都开心吗?
脉脉：除了高薪，还有哪些东西可以留住中高端人才?
骆松森：我们不光是要留住这个人，更重要是留住他的心。从人的需求出发，一个中高管需要什么呢?钱，在别的地方也可以赚的到。更重要的是让他有发展空间，做有意义的事情，同时没有后顾之忧。不然，别家多给10%、 20%的薪水就会过去了。
留住人才的关键在领导。领导是否有魅力，让员工觉得在他下面干活是开心愉快的。特别是海外员工，这更重要。
脉脉：传音中国员工去到海外新兴市场工作，什么是你们留住人才的最重要手段?据你们观察，传音各地不同员工，对于职业发展所看重的东西是不是差异很大?你们如何处理这种差异，做好本地人才的留任和发展?
陈俊谷：对于留住人才，我们主要从三个维度进行。第一，激励政策;第二，海外生活保障;第三，给予更大的发展舞台。
去年我们成立了传音学院。在学院里，我们针对海外的国家经理做了红蓝军对抗的模拟竞赛，也做了商战的实战模拟沙盘推演，以快速提升和培养员工的能力。针对海外关键岗位，我们为入职后的员工设置相应培训项目，在专业版块开设专项培训工作坊，管理上引进外部培训力量提升员工的综合领导力。拓宽人才发展通道包括：完善内部竞聘、横向轮岗、集团兼职等人才流动措施，为他们提供多样化发展通道。
各地不同员工对于职业发展的差异取决于当地市场的人才供给。人才供给包含人才素质、人才需求等方面。在我们来看，非洲市场和印度市场就是很好的例子。
在非洲，由于接受教育的程度有一定的差异，人口整体普遍年轻化，因此在本地管理人才的培养还具有潜力和空间;而在印度，中高等教育普及率更高，本地人才具有国际化视野，因此我们看到在很多企业，管理岗位上印度人才更占优势。
这就是当地人才供给的差异，他们对于职业发展所看重的方面差异也较大。
脉脉：如何处理这样的差异?
陈俊谷：在职级、职位体系方面，我们依照当地市场和人才的诉求，结合当地的人才市场竞争环境来设定当地员工职业发展路径，来做好本地优秀人才的留存。
另外一方面就是跨文化领导力的重要性。在实践过程中，我们要求中方的管理层协助当地员工培养跨文化的领导力，希望大家能够真正的“赋能”。
最后一点重要的是，面向全球员工，传音一直秉承“共创共享”的发展理念，我们在尊重全球不同国家人才差异的前提下制定激励政策，做到真正意义上的共创共享。
脉脉：在面向中高端人才吸引方面，您认为，传音的薪酬是否具有竞争力?
陈俊谷：首先，在“共创共享”的企业发展理念指引下，我们结合自身弹性的薪酬激励体系，通过长期激励来满足中高端人才的需求;在薪酬体系设计上，我们具有多元的结构以及短中长期的组合，在中高端人才的吸引上具备一定的竞争力。
对于中高端人才来说，对于自身职业发展的考虑是全方位的，薪酬固然是重要因素之一，但不是唯一的因素，除了薪酬之外，还有股份的激励、未来发展空间、与团队的文化契合度等是中高端人才会综合考量的。
传音一直秉承“共创共享”的企业文化，除了为核心员工提供具有竞争力的薪酬，传音在上市前就设立了多个员工持股平台，成功登陆资本市场之后，传音又面向中层管理人员、技术骨干、业务骨干实行了限制性股票激励计划。至此，公司的高管、核心员工、中层骨干等很多都已是公司的股东，不仅形成了对人才的有效激励，同时也将员工的利益与公司利益绑定在一起，更好的增强了员工的积极性，实现个人和企业的共赢。
最后，传音的企业文化强调开放和尊重，包容性很强，充分融合传音的企业文化及核心价值观的前提下，只要有付出，就能充分实现个人价值及职业的成长。
企业文化靠“选择”：放弃什么坚持什么
脉脉：骆博士一直在反复强调，像价值观、文化、心理状态、心理素质，这些都是“软实力”，中国企业该如何提升这些软实力?
骆松森：这个问题非常有意思，首先只要你有钱，规章制度，流程，系统都可以复制的，对吧?
人也可以买，但是你买不到他们的心。光用钱是买不到他们的心的，对吧?
倒回去，在20年前很多国外公司到中国，不管是在深圳、上海还是北京成功的，他们是怎么做的，本地化。本地化意味着什么，意味着他要把自己的母公司所拥有的工具方法等等，融合成为具有当地特点的东西才能成功。
企业高管他们对于全球化发展的理解到底是什么样?他们的初心是什么，为什么要发展海外?是为了赚钱，还是为了促进企业的发展?这个问题董事长CEO们需要有更好的回答。
真正成功的企业，他们的企业文化一定非常厉害，不是嘴巴说说，挂在墙上那种企业文化，而是每一个高管、每一个员工都认同的企业文化。
脉脉： 怎么样收获员工的“心”?
陈俊谷：企业文化本身就是一种价值选择，从传音创立开始，它就是这家企业在面对内外部挑战过程中的价值判断，选择什么，放弃什么;久而久之，它会逐步沉淀到这家企业以及员工的意识理念之中，文化通过人来体现，同时也影响并吸引更多志同道合的人加入，保持文化价值观的一致性，本身就是凝聚力最直接的体现。
传音创始人竺兆江先生最早就提到，传音汇聚了一群有想法有追求的年轻人，以高于自愿的信念一起做一件有价值且有意义的事情。企业文化建设就是一种无形的催化剂、显影剂，帮助员工更真实地看到自己，看到自己在传音这个平台上所做的一切，包括对个人的意义，以及对社会的价值。
所以我们说，最好的“心”，是初心，是真心，以心换心，求同存异，始终是传音文化建设秉持的理念。
非洲有句谚语：如果你想走得快，就一个人走，如果你想走得远，就一起走。我想这就是Together 的力量，但如何以开放、尊重之心去做到Together?这才是传音最精彩的部分。
《把脉》笔记
应对疫情，一方面从内部组织效率上快速提升员工能力，提升成本管控;另外一方面，我们在疫情下识别新的业务机会。
现在不是人才依靠组织，而是组织和人才互相合作。
去往海外的人才需要心理资本比较强大。用四个词总结就是： 乐观、自信、希望、坚韧。
很多海外员工能力很强，但心理容易出问题。需要通过关注员工的心理状态，去预测和管理可能出现的问题。
工作重塑(Job Crafting)要改变以前从上往下的做法，要让员工自己找到工作乐趣，是从下往上，让员工自己能得到有意义的价值，愿意投入。
成败不在于你把从总部的人派过去，而是最后能发展当地的员工来代替你派过去的人。
企业出海的第一步是培养人才先行，而且人才先行的第一步什么?是企业文化，要形成一个培养员工的企业文化。
总部应该重点是在定原则。怎么样落地，则要跟下面的人去谈。
我们不光是要留住这个人，更重要是留住他的心。要让中高端人才有发展空间，做有意义的事情，同时没有后顾之忧。
真正成功的企业，他们的企业文化一定非常厉害，不是嘴巴说说，挂在墙上那种企业文化，而是每一个高管、每一个员工都认同的企业文化。
企业文化本身就是一种价值选择，从传音创立开始，它就是这家企业在面对内外部挑战过程中的价值判断，选择什么，放弃什么;久而久之，它会逐步沉淀到这家企业以及员工的意识理念之中。
