在中国企业界，一个共识逐渐形成：企业业绩的卓越，不仅依赖于出色的战略规划，更离不开强大的组织能力。然而，随着经济寒冬的到来，战略上的出奇制胜变得愈发困难，企业纷纷将目光投向组织能力的建设。
组织能力是组织模式与个体能力长期互动的结果，它形成一种稳定的组织记忆。然而，许多企业家在追求组织能力时，往往更侧重于个体能力的提升，如干部管理和人才管理，而忽视了组织模式的重要性。他们常感叹：“战略再优秀，也缺乏能将战略落地的能人。”但这种看法忽视了组织模式在人才培养和激励中的关键作用。
组织模式决定了企业内部的分工和激励机制，为个体提供了“有机会干”和“有意愿干”的环境。缺乏这一前提，企业会对个体提出不切实际的要求，导致“一个人活成一支团队”、“T型人才”等不切实际的期望频繁出现。企业家若以这样的预期审视人才，难免会感到失望。
尽管对企业家和人才的改造热情不减，但在组织设计方面，却鲜有企业家投入足够的关注。少数企业家在某些条件下开始关注组织设计，但他们往往认为组织设计没有定式，更多是一种利益平衡，而非科学。他们相信，凭借自己的业务理解、对团队的熟悉以及公司历史沿革的了解，最有资格设计组织。
然而，这种执念导致了诸多错误的组织认知。例如，企业家们认为合并部门可以打破部门墙，成立“班委”或“大本部”可以加强部门协同，但实际操作中却困难重重。他们相信，通过更换干部可以解决公司问题，却忽视了制度和文化的重要性。更有企业家认为，创业公司应充满激情，无需过多绩效考核，而应依赖企业文化来管理。
为了理解企业家的组织认知，我们可以将其总结为两个核心维度：收权与放权、科学与玄学。收权与放权描述了企业家对权力集中的偏好，而科学与玄学则反映了他们对组织管理的看法。基于这两个维度，我们可以构建一个“企业家组织认知的二维矩阵”，将认知分为四种类型：无知无畏、严防死守、帝王心术和道法自然。
处于“无知无畏”状态的企业家，往往过于关注业务，忽视组织建设，对团队过于信任，愿意放权。他们倾向于玄学，认为可以通过自己的领导力和言传身教来改变员工。而“严防死守”状态的企业家则全力建设制度，希望通过管理工具来控制员工，但往往因对管理科学认知有限而陷入“特效药”陷阱。
“帝王心术”状态的企业家则不信任制度和员工，希望通过权术来平衡和控制。他们通常拥有迷之自信，喜欢强调企业特色，并对外输出自己的“特色管理理论”。而“道法自然”状态的企业家则相信人心复杂，尊重管理科学，通过制度设计来凝聚人心，他们信任制度的威力，利用制度将“人性的欲望”转化为“创业精神”。
企业家的组织认知并非一成不变，而是随着企业的发展和遇到的问题而逐渐成熟。通过跟踪企业家样本群，我们可以描绘出“企业家组织认知的成长曲线”。从“无知无畏”到“严防死守”，再到“帝王心术”，最后到达“道法自然”，每个阶段都有其特定的行为模式和自信变化。
在“无知无畏”阶段，企业家满眼业务，忽视组织，对人性过于信任，导致放权和玄学倾向。随着业务的发展，他们可能因频繁出现的负面反馈而进入“严防死守”阶段，开始建设制度，但容易陷入“特效药”陷阱。接着，他们可能因过高估计自己的管理能力而进入“帝王心术”阶段，但企业的规模最终会超出他们的管理半径，迫使他们反思并进入“道法自然”阶段。
理解企业家的组织认知成长曲线，有助于我们更准确地判断企业的成长空间。基于企业规模和企业家的组织认知两个维度，我们可以将企业分为四类：明日之星、经济小草、伪大企业和伟大企业。大多数企业都在“明日之星”成长为“伟大企业”或“经济小草”成长为“伪大企业”的路径上发展，极少数企业能够实现路径跃迁，这取决于企业家在组织认知上的突破。
对于企业家而言，放弃捷径取巧，打磨组织认知，是使企业走向伟大的关键。企业家应相信，组织设计和建设没有捷径，只有通过实践中的不断摸索和经验的积累，才能提升组织认知。对于负责组织与人力资源工作的CHO、HRVP或HRD而言，也应观察企业家的客观表现，定位其所处阶段，并在当前阶段满足其需求，同时提示和规避风险。
