在年终冲刺的关键时刻，理想汽车遭遇了一个不小的变数，这一变化悄然揭示了其销量迅猛增长背后隐藏的挑战。理想汽车近期推出的纯电MPV车型MEGA，作为公司首款纯电动车型，原本被寄予厚望能够开辟新市场，然而市场表现却不尽如人意，引发了对其产品定义能力的质疑。
理想汽车此前凭借理想ONE和L系列车型在中大型SUV市场的出色表现，实现了销量的快速增长。然而，这一增长动力似乎正在逐渐减弱。尽管L6的推出在一定程度上提振了销量，但与前几个月相比，增速已明显放缓。更令人担忧的是，L7/8/9三款车型在L6上市后的几个月里，销量同比均出现下滑，这与L7上市时并未对已有产品造成明显冲击的情况形成了鲜明对比。
理想汽车创始人李想一直被誉为“产品经理”，他凭借对用户需求的深刻洞察，成功打造了多款热销车型。然而，MEGA的失败却暴露出理想在产品定义上的失灵。纯电MPV的市场定位、5C超充站的不足以及独特的“高铁”造型等产品定义，并未赢得消费者的青睐，反而不断劝退潜在买家。这不禁让人质疑，李想的产品经理神话是否已经失灵。
在理想汽车内部，谁来做决策一直是一个关键问题。李想作为企业的灵魂人物，拥有绝对的决策权，他的个人色彩在理想汽车的发展历程中占据了举足轻重的地位。然而，只有英雄的企业难以长久发展，理想汽车也意识到这一点，并试图通过引入先进的管理工具来将偶然的成功变为必然。在L9车型上，理想团队试图减弱李想的个人色彩，让更多的团队成员参与到产品决策中来。然而，在L系列与理想ONE较为相近的车型上，很难看出这一团队协作模式中李想本人到底占据多大的话语权。
为了提升组织效率，理想汽车曾向华为学习，引入了IPD流程。然而，在MEGA的开发过程中，理想汽车似乎并没有完全掌握IPD的精髓。虽然形式上模仿了IPD的跨部门协同，但在产品定义上却偏离了IPD的需求管理原则。MEGA的纯电、造型等核心定义大多由李想本人决策，或符合理想本人的需求，而并非经过团队缜密的思考、调研决定。这导致MEGA的市场调研并不准确，产品定义出现失误。
在反思MEGA失利的过程中，李想认为公司内过程、流程管得太细，束缚了团队的活力。因此，理想汽车开始调整组织架构，给团队“解绑”。CEO办公室更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。李想本人也开始更加聚焦产品，试图找回以前的产品经理状态。然而，这一调整是否能够有效解决理想汽车在产品定义上的问题，还需要时间来验证。
理想汽车在组织调整上的摇摆不定也反映了初创企业在引进成熟管理流程或体系过程中的普遍问题。一方面，理想汽车试图通过学习华为等企业的成功经验来提升自己的组织效率；另一方面，理想汽车又担心过于标准化的流程会束缚团队的活力，影响产品创新。这种矛盾心理导致理想汽车在组织架构上出现了摇摆不定的现象。
对于理想汽车来说，未来的挑战依然严峻。如何在保持销量的同时，提升产品定义能力，打造更具竞争力的车型，将是理想汽车需要面对的重要课题。同时，如何在组织架构上找到平衡点，既保持团队的活力，又提升组织效率，也是理想汽车需要解决的关键问题。
