星巴克近期宣布了一项重大变革，计划自2025年1月起正式推出“启航项目”，该项目旨在通过构建多店社区（MSC）来优化运营结构。据悉，多店社区通常由两家星巴克门店组成，形成一个“1+1”的运营模式，并首次引入了一位店长同时管理两家门店的新模式，业内称之为“一拖多”模式。
尽管“一拖多”模式在茶饮咖啡行业并非新鲜事物，但星巴克却是首个将其体系化付诸实践的品牌。早在2019年至2020年期间，瑞幸就曾尝试过类似模式，但因员工工作强度过大等问题而未能持续。目前，Tims和Manner等品牌也采用了类似的运营模式，但规模与体系化程度均不及星巴克。
星巴克以其独特的“第三空间”理念在中国市场赢得了广泛的认可，但近年来却面临着来自多方面的挑战。一方面，本土品牌如瑞幸、库迪等凭借更低的价格和更灵活的运营模式，迅速抢占了市场份额；另一方面，星巴克自身也深受成本压力的困扰，房租、人工等运营成本不断攀升。
在“一拖二”模式下，星巴克为身兼两店管理重任的店长设置了新的职级——SM-2，即“资深经理人”。尽管这一职级在表面上带来了薪酬的提升，但实际上却隐藏着诸多问题。有员工透露，多管理一家门店的薪酬增长有限，且若整体绩效不达标，将无法获得奖金。晋升通道对于全职员工也愈发狭窄，兼职员工因成本可控、操作灵活而更受青睐。
星巴克门店的客流量也在发生变化，曾经繁忙的吧台和拥挤的沙发座区如今已变得冷清许多。这一变化与星巴克“一拖二”模式的推出相呼应，共同反映了星巴克在当前市场中的竞争现状。近期，关于星巴克将部分中国业务出售给本土资本的消息也引发了广泛关注，多地商场试图清退星巴克的消息更是雪上加霜。
财报数据也揭示了星巴克的困境。星巴克发布的2024财年第四财季及全年业绩报告显示，全球同店销售额下降7%，其中中国同店销售额下降14%，可比交易量下降6%。这些数据的背后，是星巴克面临消费逻辑快速变化的严峻挑战。咖啡已不再是“身份象征”，而是成为了许多年轻人日常生活中的一部分。高频次的购买让消费者更加注重价格，相较于星巴克的高价产品，瑞幸、库迪等品牌的低价策略更具吸引力。
星巴克引以为傲的“第三空间”概念也陷入了尴尬境地。随着快速便捷的咖啡外带和外送模式的兴起，消费者对咖啡的需求已不再聚焦于传统的社交和休闲场景。星巴克的“第三空间”理念在这种新兴消费模式的冲击下显得有些过时。尽管星巴克推出了“啡快”和“专星送”等外带和外卖服务，但其业务模式和品牌定位依旧偏重于实体门店的体验。
星巴克近年来核心价值观的淡化与丧失也是导致其困境的重要原因之一。星巴克曾明确提出过四条核心价值观，包括营造温暖而有归属感的文化、积极行动并勇于创新、专注投入并互尊互敬以及竭尽所能做到最好。然而，在现实中，星巴克的这些价值观却屡屡受到挑战。例如，店员驱逐执勤民警的事件就引发了广泛争议和批评。
在数字化浪潮的席卷下，星巴克的反应显得迟缓。直至2018年，星巴克才携手阿里巴巴涉足外卖服务领域，而那时瑞幸等品牌已凭借数字化战略迅速抢占市场份额。星巴克在推出新品的步伐上也显得保守，多款新品被消费者评价为“新瓶装旧酒”，甚至还有些产品被打上了“难喝”的标签。
随着企业规模的膨胀，基层员工的声音在星巴克内部愈发微弱。在业绩考核机制的影响下，员工为完成销售任务疲于奔命。曾经充满激情与归属感的员工如今却感到迷茫和沮丧。星巴克的价值观在追求扩张和市场利润的过程中逐渐模糊。
面对诸多挑战和困境，星巴克正在从多个方面着手努力试图扭转颓势。然而，中国市场留给它的时间已经不多。星巴克能否在激烈的市场竞争中重振旗鼓，让我们拭目以待。
