日产汽车与本田汽车的合并谈判近日宣告终结，这一曾被市场广泛看好的“日系联盟”构想，终究因双方在控制权上的激烈博弈而破灭。据悉，这场历时半年的谈判最终未能达成共识，核心分歧在于合并后的公司治理架构。
本田方面希望通过控股公司模式将日产子公司化，并争取在新集团董事会中占据多数席位。然而，这一提议遭到了日产的强烈反对。作为雷诺-日产-三菱联盟的成员，日产担心在合并后失去话语权，尤其是在本田提出了“2026财年营业利润提升三倍至4000亿日元”的严苛目标后，这一担忧更为强烈。考虑到日产当前的经营状况，这一目标几乎难以实现，其2024财年的营业利润预期仅为1500亿日元，且第二财季还出现了93亿日元的净亏损。
中国乘联会秘书长崔东树对此评论道：“两家公司在新能源转型的关键时期都面临着技术迭代的压力，此时强求利润倍增并不明智。”而日产前CEO卡洛斯·戈恩更是直言此次合并是“绝望之举”，揭示了日系车企在电动化转型滞后背景下的困境。
随着本田合并计划的搁浅，雷诺集团持有的日产36%股权的处置问题再次浮出水面。此时，富士康母公司鸿海集团适时地表达了对雷诺所持日产股权的兴趣，双方正就股权收购展开深入磋商。与本田的严苛条件相比，富士康展现出了更大的灵活性，不仅不要求利润对赌协议，还更加关注技术协同与制造资源的整合。
富士康作为全球最大的电子代工企业，在电动车开放平台、固态电池、智能座舱等领域拥有深厚的技术积累，这为日产的电动化转型提供了重要支持。而日产成熟的整车制造体系和全球销售网络，则有助于富士康实现从“代工苹果”到“制造汽车”的产业升级。这种差异化的合作思路，恰好契合了日产当前的需求。
从战略互补性的角度来看，日产与富士康的合作存在显著的协同空间。富士康的“3+3”战略与日产的“Ambition 2030”电动化蓝图高度契合，特别是在北美市场，日产凭借Leaf车型积累的电动化口碑，结合富士康在俄亥俄州的工厂产能，可以快速形成本土化竞争优势。
然而，挑战同样存在。技术整合难度不容忽视，消费电子与汽车产业的研发周期和品控标准存在本质差异。雷诺-日产联盟本就复杂的股权结构，再加上富士康的介入，将形成“法资-日资-台资”的三角博弈。最后，文化融合也是一大挑战，传统日系企业的精细化生产理念与科技企业的快速迭代文化需要长时间的磨合。
尽管如此，行业观察人士仍认为，相较于整车企业的合并，这种“科技+制造”的跨界联盟更符合产业变革的趋势。正如特斯拉与宁德时代的合作范式所示，日产与富士康可能在电池技术、智能网联等领域建立模块化合作，而非追求股权层面的深度绑定。
此次合并终止事件不仅反映了汽车产业转型期的深层矛盾，还揭示了电动化、智能化正在重构产业价值链条。本田-日产合并构想延续的是“规模制胜”的旧逻辑，而富士康的入局则代表了“科技赋能”的新思维。对于日产而言，选择富士康意味着从“整车制造商”向“移动服务商”的身份转变，虽然这一转变伴随着阵痛，但或许能更快获得智能化转型所需的技术支持。
