OPPO在陈明永的“回归”后，展现出明显的务实态度。去年年初，具有丰富产品经验的段要辉被提拔为公司高级副总裁，直接向陈明永汇报，这一变动标志着陈明永亲自下场操盘。随后，OPPO高级副总裁刘作虎的权限也有所调整，他专注于旗舰Find系列，而中低端产品则交由“老将”尹文广负责。
2024年，OPPO在中国区的策略更加聚焦于产品把控，组织架构得到调整，中低端产品投入加大，而高端产品的节奏则有所放缓。这一策略迅速见效，仅在第二季度，OPPO的销量一度跃居第二，Find系列也取得了有史以来最好的成绩。内部反复提及的“降本增效”也表明，OPPO在2024年后将更加注重品牌的盈利能力。
据OPPO员工透露，去年OPPO在产品营销上的预算甚至不足往年的一半，相比之下，vivo在营销层面则显得“财大气粗”。vivo凭借充足的预算，在2024年频繁动作，线上线下同时发力，X系列旗舰的影响力逐渐扩大，iQOO子品牌和线下终端份额也进一步上涨。最终，vivo凭借4930万台的出货量及17%的市场份额，成功登顶中国区。
在手机市场日益狭窄的背景下，OPPO和vivo作为仅有手机基本面业务的品牌，最终的选择趋于一致。同样处于同一水平面的荣耀也进入了最后的上市冲刺阶段，三方在不断平衡利润与规模的同时，竞争愈发激烈。
OPPO的转折点可以追溯到2023年末，陈明永在内部会议中宣布OPPO将回归代理制，这意味着OPPO放弃了近三年的公司体制改革，重新划分了大代理股东们的权利。代理制在步步高体系内被称为“诸侯制”，诸侯们掌握各大区或省一级的手机分销，并在总部决策上拥有不小的影响力。早年OPPO、vivo的几大代理高度重合，凭借诸侯们的人力物力，产品能够快速打开国内外市场。
然而，当手机市场进入高效率的“存量”竞争后，代理制的短板逐渐显现。陈明永在三年前对OPPO渠道进行了大刀阔斧的改革，收归诸侯权利回中央，使总公司拥有极高的话语权。但经历了ZEKU关停和市场失利的OPPO，在三年后不得不给股东们一个交代，最终将权利重新归还给股东和代理们。
陈明永表示，以半年为期限，各代理要在当地市场做到第一，否则将取消代理权。为了满足业绩，有数名省代总经理在压力下偷偷串货，最终在2024年七月份前后，包括深圳、广州在内的近十个省的总经理全部被撤换。“串货是文化问题，而业绩是结果问题。”OPPO渠道部门的汪海表示。
归还权限本质上是为了缓解内部矛盾一致对外。在市场份额下滑的关键时期，代理们深入地市的毛细血管能够在产品上给予OPPO最贴近用户的建议，解决产品定义与市场脱节的问题。从2024年下半年开始，OPPO增加了与经销商的沟通，频繁邀请代理商体验工程机并接受意见，不断放出“聚焦产品”的信号。
刘作虎在Find N3发布会后接受采访时表示：“做好产品是穿越周期唯一的方法，重要的还是回归用户，做好产品。”从Find X8系列开始，OPPO选择了与友商相同的“跟随策略”，并打出了“OPhone”这张牌。OPPO员工胡远表示，“OPhone”概念是在刘作虎和段要辉的批准下做出的决定，同时也是市场调研的结果。然而，OPPO系高管对待产品显然有自己的追求，Find X3时期因摄像头与iPhone过度相似，内部曾感到羞耻。
Find X8系列立项之初，陈明永提出做直屏的概念，但包括刘作虎在内的所有高管都反对，认为用户更喜欢曲屏。陈明永认为用户之所以选择曲屏是因为OPPO只做了曲屏，最终在他的干预下，Find X8采用了直屏设计，并得到了用户的一致好评。这种“放下面子，捡起里子”的做法体现了OPPO想要改变的决心，但过于“像素级”的跟随对品牌也是一种伤害。
另一方面，启用老将尹文广负责A系列和Reno系列，使OPPO在2024年初快速稳定了“粮仓”。OPPO A3 Pro是尹文广负责的首款产品，突破性地将1.8米极限跌落、三倍音量增强、满级防水等概念融入2000元价格段，并通过车碾、水煮等营销策略精准命中目标人群，预售量达到上一代的2.9倍。尹文广负责的第二款产品Reno 12系列也通过主打“超美小直屏”和AI，拿下了当时2500-3500价格段的销量第一。
胡远表示，OPPO内部除了在产品上做出重构，对利润的把控也愈发严苛。原来15个点利润就能做的案子，现在被要求25个点才能提报。这也直接导致了去年OPPO海外市场虽没有明显变化，但利润却优于往年。然而，2024年第三季度，OPPO的销量排名滑落至前五之外，被归类到“其他”当中。这一市场信号给OPPO带来了紧张感，在外界看来，OPPO是最容易掉队的品牌。
抛开高端机型，中国手机市场的出货量往往伴随手机厂商对渠道的补贴力度。去年OPPO没有盲目追求销量，换句话说，销量下滑也是OPPO自己选择的结果。凭借2024年的务实策略，OPPO在利润上实现了对vivo的反超，OPPO在海外的布局也有斩获。2024年度，OPPO在东南亚市场首次占据第一，出货量达1690万部，占据18%的市场份额，同比增长14%。
OPPO Find X8系列在新加坡、泰国、印尼、意大利、西班牙、马来西亚等核心市场的首销对比上代增长1-2倍，其中马来西亚创下了Find系列首销纪录，成为同期销量最高的产品。未来2-3年内，拉美是海外唯一能看到增长的市场，而除了OPPO以外，其他厂家也在将注意力转向拉美市场。不过，海外市场“先到先得”，留给OPPO布局的时间并不充裕。
汪海表示，OPPO去年在有意识地进驻海外各国，一方面是因为各国政策复杂，部分国家需要当地设厂；另一方面是工厂也在加强对海外代理的掌控力，本质上是为了提升效率。由于一加在国内外市场表现不及预期，今年一加将重启“硬件零利润”的产品策略，海外市场也将由陈明永亲自操盘。
内部甚至流传出一种说法，如果一加今年还是做不好，丢失的份额，OPPO和realme必须抢回来，即便让给vivo，也不能落入荣耀、小米之手。
vivo在去年的市场竞争中也展现了其强大的实力。去年七八月份，某个省市的vivo经销商自发组织了一场营销活动，消费者可以凭借任意旧手机以799元价格换购一台千元左右的产品。这一行为虽然是经销商自发，但官方并未否认。据vivo任职的李洁透露，vivo最初只是想让经销商帮忙清理库存，但随着越来越多商家跟进，逐渐演变成一场全国性的“混战”，OPPO和荣耀也加入其中。
vivo和经销商之间维持着微妙的默契，知道低价销售是一把双刃剑。虽然“倾销”可以在短期内快速扩大规模，占据市场先机，但从长期来看，这一行为是在用补贴提前释放未来几个月的用户需求，不利于品牌高端化。然而，在巨大的份额诱惑面前，vivo没有选择拒绝，认为自己手里的资金能够支持其承担风险。
2024年上半年，vivo开始有意识地增加经销商返点，推动经销商进行“堡垒店”扩张，并在原有基础上为经销商增加两个点的利润以支持扩店行为。在某乡镇市场，vivo八月份的市场份额一度达到28%，而OPPO和荣耀在面对vivo的攻势时只能陪跑。
根据机构数据显示，2024年第三季度，vivo以19%的市场份额获得国内市场第一，年增长率达到25%；全年vivo以17%的份额成为第一，并在2021-2024年连续四年成为中国手机市场国产品牌销量第一。vivo在营销上的投入也显著增加，以子品牌iQOO为例，vivo除了在各电商节点给予用户高额补贴外，还频繁举办电竞大赛，用于iQOO在学生群体的品牌宣传。
在高端市场，vivo的“大水漫灌”策略同样奏效。自延续X90、X100系列的势能后，vivo X200系列的首销达到了上一代的200%，并在三个月后宣布降价300元继续抢占市场。部分地市的经销商返点从13个点提到了15个点，vivo希望将高端这张牌彻底打出去。
vivo在手机影像上的投入是最重的，研发团队超过2000人，已在旗舰机口碑上打出差异化。但小众化的影像需求解决不了品牌高端化的问题，这一点上OPPO和vivo的处境相同。更现实的问题是，手机影像发展到今天，各手机厂商在用户体感上拉不开较大差距，反而因为物理上的限制不得不在追求更强的拍摄性能和更协调的外观之间做取舍。
去年上半年，vivo将此前派去拓展东南亚市场的“精兵强将”调回国内，意在应对华为手机业务回归后的各种可能以及中国区的业绩压力。当华为和小米在汽车、生态业务上不断拓展时，vivo与前几名的差距不断被拉开，业务单一所造成的“焦虑”在不断加深。在AI布局上，vivo也并没有外界看起来那般从容。
此前vivo副总裁周围表示，vivo每年投入20-30亿用于大模型研发，其中一半用于人才招聘和培养，另一半用于设备购置和维护。vivo对AI的布局很早，AI团队有1000余人，一年的投入超过200亿元，是目前公开披露AI投入最高的手机厂商之一。然而，vivo似乎从始至终都没想清楚硬件生态和软件生态该怎么做。
一位vivo合作商表示，vivo的AI部门应该是公司的战略部门，可以轻松拿到足够多的资源，但vivo对AI有着清晰的规划却没有足够的人力和资源笼络合作伙伴来加入其生态。共赢有利可图才叫生态，vivo没有想明白这一点。
回顾2024年，OPPO和vivo在中国区的政策各有不同，但在面对荣耀的竞争中却保持了十足的“默契”。这为荣耀年底的“大调整”埋下了种子。1月17日下午，荣耀发布公告称，赵明因个人原因辞去公司董事、CEO等相关职务，将荣耀推至舆论风暴的前台。
赵明的离职超出多方“预料”。早在1月14日之前，荣耀内部就流传出调整方案：赵明升任董事长，李健接任CEO，王班任全球销售服务部总裁，王元琳接替倪嘉悦任中国地区部总裁。然而，赵明还是做出了人生中最“艰难”的决定，选择放手离开荣耀。
自荣耀独立以来，赵明几乎经手从产品决策到骨干人员任命的所有事务。然而，新荣耀在独立后一直面临估值减半带来的运营成本压力，赵明在诸多事情上的立场和处理方式是当前荣耀团队割裂、人心离散的根源。例如，2022年退出俄罗斯市场后，对俄罗斯团队的安置问题，以及西欧国家多个主管被换掉的争议。
同样的事情在倪嘉悦接任王班中国区总裁一职后也在中国区发生。多位省主管因非业绩问题被降职，其中四川前主管胡宏被连降3级，从地市经理降到行业线，逼得其在荣耀家园发几千字长文“申冤”。实际上，四川团队的业绩连续三年都是第一，被波及仅仅是因为“站队”。
荣耀现已进入上市的关键阶段，尽管2024年的纸面利润不错，但其中40%的利润并非来自实际的手机业务。对于荣耀而言，这个节点换掉赵明的动机不难理解，比起直接离职，赵明升任董事长更像是一个“体面”的过渡方案，可以将核心团队成员变动对上市的影响降到最小。
然而，仅看中国区的局面，荣耀也很难找到解决办法。赵明在任时，中国区的激烈厮杀是荣耀无力解决的，而这一结局在其战略意图暴露后就注定了。早在荣耀100发布时，荣耀就想抓住OPPO和vivo收缩的空档来争取更多市场份额，并针对同期上市的OPPO Reno11制定“阻击”方案。这一意图被OPPO发现后，荣耀遭遇了一波即时反击。
2024年随着上市计划进一步推进，荣耀面临一个尴尬的问题是，在保证流水的前提下，无法在渠道侧拿出更多钱做补贴。这意味着严重依赖渠道的荣耀开始打不起“消耗战”。去年中旬，荣耀为了应对Ov的市场策略，在618节点推出了荣耀200系列新品，但随着Ov补贴的不断加大，荣耀200系列很快就跟不上节奏。
据荣耀员工刘源透露，荣耀去年在内部的整体投入都在缩减，除了辞退不少从华为切割而来的“高价员工”，在阵地、人力的投入上也极为克制。例如，南方某个大型省市的地市经理，每个月的交际应酬费只有2000元，而在刚独立时则有8000元。
荣耀的线上清尾策略带来了一连串的蝴蝶效应。被“背刺”后的经销商库存难以清理，以至于在面对12月份的荣耀300上市时显得并不积极。而荣耀Magic 7的国代商爱施德在年前备货最关键的阶段，采购单也是一拖再拖，导致部分省份仓库里的该款产品处于缺货状态。
荣耀拿不出来钱去解决复杂的市场局面，与国代爱施德之间的博弈也表达了国代、省包之间的相同态度：减少采购量，不想为了荣耀占用大量资金。在问题根源的处理上，荣耀内部开了数场专题会议，却仍未能给出解决荣耀200库存问题的办法。
在2023年初，荣耀曾面对过相似的局面。彼时倪嘉悦通过激进的补贴政策解决了渠道库存问题，然而当情节再度重演，在内部体制的干预下，倪嘉悦的“老办法”失效，反而导致线下渠道被线上价格冲击，只能被动接受不断恶化的市场局面。
赵明在公开信中提到，家园上的一些帖子对公司现状和战略提出了中肯的意见和批评，这是公司的希望和宝贵财富。公司4年成长需要系统性解决一些问题，很遗憾不能带领大家一起变革。在一些荣耀员工眼里，赵明是一个“保守派”，产品思路偏保守，导致今年在电池续航、屏幕等方面落后于友商。而接任的李健是“改革派”，在接任CEO后选择了先稳住局面，保住了荣耀核心团队和几名老将。
荣耀并非完全没有改变。目前，原机关与服务副总裁王班将担任全球销售服务部总裁，原中国地区部总裁倪嘉悦被调任为新商业模式拓展部总裁，原职位由王元琳接任，宋亦文接替李健任人力资源部总裁，文洁升任人力资源部副总裁。市场层面，欧洲团队正式拆分，中国区各地省公司在荣耀300系列上立下军令状，开启关键事项考核，做好了强争份额的准备。
