蔚来汽车，这家曾被视为“头铁”的电动汽车制造商，如今正在经历一场深刻的内部变革，其效果逐渐在资本市场显现。近几天内，蔚来的股价上涨了超过15%，市值重新站上了百亿美元大关，这一转变不禁让人联想到特斯拉在2018年的转折时刻。
六年前，特斯拉通过成本控制、产能突破等一系列措施，成功摆脱了“破产边缘”的阴影，走向了全球扩张的道路。如今的蔚来，也在进行着一场类似的加时赛突围。蔚来创始人李斌定下了“2025年销量达到44万辆，第四季度实现盈利”的目标，并在公司内部推行了CBU（基本经营单元）机制，要求整个公司都要精打细算，甚至亲自下场谈判电池价格，这一举动与特斯拉当年用帐篷生产线提升Model 3产量的决心不谋而合。
投资者们重新看好蔚来的原因，在于这家车企终于开始对内“动刀”，并且已经取得了可量化的财务成果。蔚来自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车的成本节省了超过一万元，而曾经被视为“烧钱无底洞”的售后服务业务，也预计在2024年实现扭亏为盈。这些转变，都体现在了蔚来的损益表上。
蔚来的变革思路，与IBM在1993年进行的大规模重组有着异曲同工之妙。当时，IBM在创下81亿美元的亏损后，通过长达十年的“断臂求生+精准算账”，成功从硬件制造商转型为服务巨头。如今，蔚来也面临着低效业务吞噬利润、组织惯性阻碍转型、资本市场信心触底的问题。因此，在2024年初，蔚来启动了“史上最大组织变革”，从“烧钱扩张”转向“效率优先”。
在这场变革中，蔚来首先对投入产出比失衡的手机业务进行了调整。原本，蔚来投入巨资开发手机，是为了防御苹果造车可能带来的生态威胁。然而，随着苹果突然放弃造车计划，蔚来手机这个“防御盾牌”失去了对手，再继续烧钱养手机部门就显得不合时宜了。因此，蔚来将手机软件团队合并到了车机部门，但仍保留了基础功能，为未来车机生态留有余地。
蔚来的变革不仅发生在内部，还向外辐射到了供应链和销售终端。在供应链方面，李斌亲自上阵，与核心零部件供应商进行谈判，调整采购节奏。这一举动与马斯克在2018年睡工厂盯产能、何小鹏耗时9个月查清钢材成本等场景相似。同时，蔚来还借鉴了IBM的“全球采购大洗牌”经验，通过优化供应链体系，实现了成本的显著降低。
在销售端，蔚来也进行了调整。过去，蔚来的销售模式更像是奢侈品店管家，注重用户体验，而不太注重转化率。然而，随着市场竞争的加剧，蔚来也开始注重销售效率和转化率。蔚来砍掉了试驾量、电话量等“过程指标”，推出了“需求3分钟响应”的直通机制，每个销售身上都背着转化率KPI。这一转变与IBM当年打造“销售铁军”的思路相似，都强调了客户需求和销售效率的重要性。
蔚来还通过多品牌策略来扩大市场份额。蔚来将市场切分为“高端-中端-入门”三层蛋糕，分别推出了主品牌、乐道品牌和萤火虫品牌。这三个品牌定位不同，但共享了同一套技术体系。通过高端车型的技术下放和乐道、萤火虫品牌的销量贡献，蔚来实现了技术的快速迭代和成本的降低。
蔚来还投入了大量资金进行全栈自研体系的研发。这套体系包括操作系统、硬件、电池与换电、智能驾驶全自控等方面。蔚来是全球唯一实现“芯片+操作系统”全自研的车企。这一技术优势为蔚来带来了显著的竞争优势，也为其未来的发展奠定了坚实的基础。
蔚来车主的忠诚度也是其核心竞争力之一。蔚来车主自发地成为了品牌的销售和推广者，为蔚来带来了大量的新客户。这一用户黏性不仅为蔚来带来了真金白银的收入，还为其未来的发展提供了坚实的用户基础。
如今，蔚来正面临着“既要面子又要里子”的竞争突围。既要保持高端调性又要扩大市场份额，既要投入建设换电站又要控制亏损。然而，蔚来手里握着的牌面比当年的特斯拉好多了。蔚来拥有充足的现金储备和快速回暖的毛利率，同时三张底牌也打得很有章法：多品牌冲销量养活核心技术、技术迭代提升用户体验、用户黏性带来新客户循环。
