近期，蔚来汽车成为了汽车行业及互联网领域的热议焦点。这一切始于蔚来创始人李斌将一名离职员工在内部通讯工具飞书上提出的十条建议转发给了全体员工，此举迅速引发了广泛讨论，不仅涉及蔚来所面临的挑战，还深入探讨了企业内部的组织变革。36氪随后发表的一篇文章详细剖析了蔚来的内部变革，其中一位销售人员的言论——“每天工作都很充实，就是没时间卖车”——成为了公众关注的亮点。
为了深入探讨这一话题，知名媒体人潘乱组织了一场线上对话，参与者包括汽车评论员王洪浩、电动星球创始人蟹老板，以及一位临时加入的老编辑。潘乱去年曾与李斌面对面交流，当时李斌更多以产品经理的身份出现，而此次讨论则聚焦于他作为CEO的角色。
关于李斌对蔚来进行改革的反应，资本市场给予了积极回应，蔚来的股价次日上涨了10%。小鹏汽车的创始人何小鹏也在采访中力挺李斌，以“小鹏也在复读”的比喻，表达了在严峻市场环境下，企业家们普遍具有强烈的忧患意识。
在讨论中，王洪浩提出了一个标准，即能够在主流市场中向最具影响力的品牌发起挑战，特指比亚迪和特斯拉。根据这一标准，小鹏、吉利银河和理想被视为具有潜力的竞争者，而小米则因开拓了一个被认为不存在的市场而被排除在外。然而，蟹老板认为小米及其鸿蒙系产品不应被忽视，它们在高端市场的表现如同特长生被保送大学，尤其是在30万至50万价格区间内，小米SU7 Ultra和问界M9等产品值得关注。
对于蔚来自称“复读”的说法，王洪浩认为，真正的差生不会选择复读，而蔚来之所以愿意“复读”，是因为它在某些方面存在短板，而非品牌本身。李斌过去追求快速扩张，但行业拐点的到来打破了原有的“速胜论”，迫使他转向“阵地战”，着手解决组织问题。
蟹老板也谈到了国内经济环境的变化，特别是10万至20万价格区间的汽车市场竞争日益激烈。他指出，尽管小鹏等企业看似有所复苏，但实际上仍面临主流车企的强劲挑战。在供应链能力方面，中国汽车产业在某些价位区间内处于挤兑失血状态，价格和利润的下滑使得市场守护变得艰难。
王洪浩进一步指出，比亚迪即将上市的秦L电动版将直接挑战小鹏M03，显示出比亚迪清理市场后院的决心。回到蔚来，复读的意义不仅在于提升销量，更在于在保持品牌价值的同时实现销量和利润的双重增长。蔚来虽然面临挑战，但相较于其他国产车企，其战绩依然显著。
参与讨论的王洪浩还提到，李斌是一个信念感极强的人，此次公开讨论内部建议的行为颇为意外。李斌过去常发表激进言论，如质疑用户为何仍使用燃油车或声称要超越BBA，这些自信的表现随着市场挑战而逐渐转变为对百年企业的尊重，反映了其世界观的转变。
在讨论中，一个共识是挫折教育在企业经营中的重要性。例如，拼多多在崛起前曾受到阿里的关注，而李彦宏对开源模型的看法也因DeepSeek的挑战而发生改变。李斌对组织管理的改革，如实施CBU（基本经营单元）机制，旨在使各部门从依赖预算转变为注重经营，这一转变与其他公司在规模扩大后选择拆分以提高效率的做法相似。
潘乱还分享了一个汽车行业常见的例子，即年底甲方突击花钱导致的项目审批容易，这反映了预算制的缺陷和官僚主义风气。蔚来的改革措施之一是利用全国门店空间增加广告位，以抓取公域流量，这一变化体现了CBU机制在解决部门间利益冲突和提升主观能动性方面的作用。
王洪浩认为，蔚来早期的成功让李斌产生了无所不能的错觉，导致公司同时参与多个领域的竞争，包括换电等。蟹老板则指出，李斌选择在行动完成后释放信号，是在向外界展示其控制成本和提升效率的能力。
在讨论中，还提到了米尔顿·弗里德曼的“花钱四象限理论”，强调“花自己的钱办自己的事”最能节省且高效。这一理论同样适用于蔚来等企业的管理实践，如雷军亲自整顿供应链、陈睿接手B站游戏业务等成功案例。
王洪浩强调，CBU是手段而非目的，蔚来应专注于垂直供应链整合和核心零部件自研，以降低成本并提升竞争力。潘乱和另一位参与者将蔚来与小红书相比，认为两者都具有文科生的晚熟气质，需要在持续做正确的事情后迎来量变。
在讨论的最后阶段，老编辑的加入将话题推向了更广阔的视角。他提出，车企竞争模型可能需要修正，小组赛后的淘汰赛未必是最终形态，而更可能是联赛式的升降级赛制。对于蔚来等新势力公司而言，核心在于避免降级，即确保生存和发展。
蟹老板总结道，造车是一个长周期的事业，中国汽车工业仍处于起步阶段，近年来虽取得成绩，但仅是开始。对于蔚来的变化，不妨以新产品发布、发布会和财报为检验标准，耐心等待其未来发展。
