永辉超市近期经历了一场前所未有的高层变动，标志着企业迈入了一个全新的发展阶段。3月20日，上海证券交易所向永辉超市发出了关于其内部治理的监管工作函，同日，永辉超市宣布，名创优品创始人叶国富将以代理首席执行官的身份，接掌这家零售巨头的帅印。
权力的更迭往往伴随着风波。原首席执行官李松峰在三年任期结束后黯然退场，而永辉超市的创始人张轩松和张轩宁兄弟的影响力也在逐渐减弱。尽管张轩宁在董事会上对叶国富的入主投出了反对票，但无法改变大局。
“名创系”凭借三席董事的绝对多数席位，成功掌控了永辉超市的董事会。叶国富上任后迅速展现出其雷厉风行的管理风格，推出了一项激进的改革计划。他计划在两年内完成所有门店的升级改造，并果断关闭那些拖累业绩的亏损门店。同时，叶国富还誓言要在提升服务水平的同时，实现整体经营的减亏。
叶国富在股东大会上表示：“我带着真金白银和一颗真心，来和大家一起做永辉。我现在是永辉的第一大股东，我比任何人都希望永辉越来越好。”然而，他面临的现实环境却异常严峻。零售行业正面临激烈的竞争，关店潮已成为常态。留给叶国富的改革窗口期可能非常短暂。
叶国富的野心不仅仅是用胖东来的模式改造永辉，他更希望实现连胖东来都未能完成的全国化扩张。这场耗资62.7亿元的零售业豪赌，究竟是永辉超市绝地重生的开始，还是其走向衰败的最后一搏，引发了市场的广泛关注。
3月17日，永辉超市2025年第一次临时股东大会召开，伴随着这场关键的换届选举，“名创系”成功控制了董事会的多数席位。名创优品提名的叶国富、张靖京和王永平三人成功当选董事；永辉超市的创始人张轩松和张轩宁兄弟也当选董事，其中张轩松被选为董事长，张轩宁则连任独立董事。
这场权力更迭充满了戏剧性。原本计划保留三席的“永辉系”最终只剩下张轩松和张轩宁两兄弟，而原首席执行官李松峰则完全失去了位置。“名创系”以3:2的优势占据了上风，让张氏兄弟首次感受到了被边缘化的滋味。
更引人注目的是，永辉超市宣布暂不聘任新的首席执行官，而是成立了由叶国富担任组长的“改革领导小组”，代行首席执行官职权。这一临时架构使得叶国富成为永辉超市的实际掌舵人，同时也大幅削弱了张家兄弟对公司的控制权。
在这场变革中，张氏兄弟选择了不同的立场。作为董事长的张轩松选择与叶国富站在一起，而弟弟张轩宁则反对改革领导小组的议案，投出了唯一的反对票。张轩宁在发言中力挺前任首席执行官李松峰，认为此时换帅将导致决策失衡，可能使公司正在进行的数字化转型前功尽弃。
张轩宁一直坚定支持新零售，曾在2015年主导成立了永辉云创，推动了超级物种、永辉生活等新零售业态的落地。而张轩松则更倾向于稳健的线下扩张策略，支持永辉mini、仓储式门店等线下层面的改革。如今，随着叶国富的入主，线下零售理念似乎占据了上风，这与张轩松的经营思路不谋而合。
叶国富为永辉超市描绘的蓝图十分明确：对标山姆和胖东来，打造面向中产阶级的高品质线下超市。然而，永辉近年来业绩持续承压，如何在保持传统优势的同时实现转型升级，对这位零售老将来说是一个巨大的考验。
早在2018年，张氏兄弟就因经营理念不合解除了一致行动人关系。如今，随着叶国富的入主，永辉超市正式进入了“叶国富时代”。然而，内斗虽然告一段落，真正的考验才刚刚开始。
叶国富在2024年9月以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权时，零售行业就对他的动机充满了好奇。面对外界的质疑，叶国富信心满满地表示：“看不懂就对了，如果都看得懂，我就没机会了。”
事实上，在“名创系”入主前，永辉超市的“胖改”实验已经初见成效。在胖东来的帮助下，多家门店经过改造后业绩飙升。叶国富在考察了几家调改后的门店后，笃定地认为这个模式可以复制全国，并决定重仓入股永辉超市。
然而，资本市场对这场豪赌持怀疑态度，收购消息公布的当天，名创优品的股价应声下跌。面对质疑，叶国富召开投资者沟通会，阐述了他对胖东来模式的信心。他认为胖东来模式比Costco、山姆等更优秀，是中国超市的唯一出路。
掌权后，叶国富迅速打响了永辉改革的“闪电战”。他不满足于过去的“胖改”速度，计划在今年内完成200家门店的调改，并在2026年完成所有存量门店的调整。这意味着改造速度要提升到日均1.5家的惊人节奏。
同时，叶国富还提出了“三提两降”的目标：提人效、业绩、毛利，降成本、费用。然而，在加速改造的同时，叶国富还计划关闭250-350家长期亏损的门店，将经营重心缩至400-500家门店。永辉超市庞大的体量使得这场转型充满变数。
自2024年以来，永辉超市全面学习胖东来的品质零售模式。然而，随着改造的深入，永辉正面临着比想象中更为复杂的挑战。商品端的改革最为直观但也最令人担忧。调改门店下架了大量旧商品，换上了新品，但自有品牌占比远低于胖东来的基准线。
永辉在产品研发能力上的短板逐渐暴露出来，不少自有商品与胖东来产品来自同一家供应商。供应链的挑战更为棘手，永辉作为全国性连锁企业，难以形成规模优势，导致采购溢价较低。虽然永辉尝试推行“裸价直采”模式，但区域性差异导致调改效果参差不齐。
服务质量的问题同样突出。虽然永辉在培训时长和体系上向胖东来看齐，但实际效果却大相径庭。不少消费者抱怨员工对产品信息不熟悉、服务流程不规范等情况时有发生。这些细节上的差距反映了永辉超市在服务标准化方面的问题。
更深层次的问题在于商业模式的地域适配性。胖东来扎根三线城市，依靠区域特性和本地化运营取胜。而永辉作为全国性连锁企业，其模式与胖东来的区域深耕存在本质冲突。面对完全不同的市场环境，永辉很难简单复制胖东来的成功路径。
如今，永辉超市必须独自面对这场深度转型，靠自己蹚出一条新路。从商品研发到供应链重构、服务标准，每一个环节都需要大量的投入和时间的沉淀。这场转型不仅关乎经营策略的调整，更是一场从组织架构到企业文化的系统性变革。
