近期，理想汽车宣布了一项重大组织调整计划，该计划自4月初起实施，波及品牌、产品、商业、战略及供应等多个关键部门，受影响员工人数超过500人。此次调整中，理想汽车将零售与交付两大总部的职能整合为统一销售部门。
在造车新势力阵营中，理想汽车对组织结构的探索一直较为深入。此前，公司曾深入对标华为，试图引入华为的“集成式流程”与“项目制管理”，以期构建敏捷高效的组织架构。从市场表现来看，理想汽车无疑属于造车新势力中的佼佼者。
然而，此次的调整动作却透露出，理想汽车在组织设计与激励机制方面仍有待完善。尽管理想试图模仿华为的“集成”模式，但其精髓似乎并未被完全掌握。
在理想汽车的销售体系中，零售与交付原本是两个独立的部门。客户在体验店完成体验与下单后，需前往交付中心提车。这一模式源自特斯拉，后被蔚来、极氪等新势力车企沿用。表面上看，分工明确，实则不然。由于零售团队与交付团队的业绩指标不同，双方往往“各扫门前雪”，导致内部消耗，甚至损害客户体验。
零售团队主要负责产品介绍、试驾安排及“核定销量”。一旦客户下单并在24小时内未退款，订单即被锁定为销量。销售人员的薪资与奖金当月发放，与客户提车时间无关。而交付团队则对“交付率”负责。若客户因个人原因推迟提车，将影响交付团队业绩。为维持业绩，交付团队有时会建议客户取消订单后重新下单，这无疑会对零售团队的销量产生负面影响。
理想汽车内部人士表示，零售与交付团队的合并将促进目标一致，有利于整体销量增长。这无疑是一次有益的尝试，但合并后的部门是否真的能消除“部门墙”，避免“各管一段”的问题，仍有待观察。
在现代组织设计与激励机制中，以客户为中心已成为一种趋势。这要求企业统一客户界面，避免让客户与多个部门打交道；同时，激励机制也应以客户为基础，而非预算。传统的“预算付薪”模式往往导致部门间业绩冲突，无效业绩换取奖金的情况时有发生。而新兴的“客户付薪”模式则鼓励各部门形成经营单元，共同创造客户价值，再依据贡献分配奖金。
理想汽车此次调整正是试图向这一趋势靠拢。然而，如何真正实现以客户为中心，构建高效的激励机制，仍是理想汽车未来需要不断探索的课题。
理想汽车还需关注合并后新部门内部的沟通与协作问题。如何确保各部门员工能够无缝对接，形成合力，将是决定此次调整成败的关键。
对于理想汽车而言，此次组织调整不仅是一次挑战，更是一次机遇。通过不断优化组织架构与激励机制，理想汽车有望进一步提升市场竞争力，为消费者提供更加优质的服务体验。
